长期以来，因为痛感企业文化在企业经营管理实践中的“无力”甚至“虚妄”，我在各种场合持续强调企业文化的实践性和动作化，倡导将企业文化与经营管理融为一体，使其成为企业人的“生存模式与样法”。而实现这一目标的前提，就是尽量减少企业文化的理论化、道德化、思想化，将其与员工在工作实践中的“动作”紧密结合起来。

值得欣慰的是，无论在理论层面还是实践层面，类似这样的观点，越来越多地得到大家的赞同。而有的观点与做法，甚至“颠覆”了我们既往对企业文化的看法。比如，硅谷著名创业企业家、投资家本· 霍洛维茨在其著名的《你所做即你所是：打造企业文化的策略和技巧》中认为，“文化是行动”。他用来证明这一观点的是日本的武士道：“武士道看似是一套原则，其实是一种实践活动”，武士们“将文化界定为一种行为标准，认为文化应当反映德行，而非价值观”。因为价值观代表着某一种信仰，而“德行则是一种你渴望拥有或已然具备的东西”。基于此他认为，很多公司竭力塑造的“企业价值观”之所以没有什么价值，原因就是它们只关乎信仰，而不是行动。“就文化而言，你信仰什么说明不了问题，你做了什么是关键”。

你看，本来价值观是和企业文化最“亲近”的一个概念，霍洛维茨直接否定，将企业文化“降维”到“行动”层面了。我想他希望强调的是，一个人信仰的价值观，未必会全部（完全）落实到行动之中，而人们行动的导向，却的确能够反映出他真正相信的东西。想想也是，很多企业的文化理念或价值观，表面上看起来似乎没有人不认同，但实践的结果是怎样，大家其实心知肚明的。为了说明自己的观点，霍洛维茨列举了两个案例：

一个案例是他担任 Loudcloud公司CEO期间的，公司某一个季度预订单（担保合同，可以转化为业绩）数量不足，有员工想把预订单和未担保合同（不能转化为业绩）混在一起，霍洛维茨倾向于这样做，因为这不算欺骗，也不违法。这时候，他的法律顾问布雷斯诺表示反对：“没错，但这样做会让大家认为我们可以用这样一种方式来讲真话，你听到的真话并不是真的。” 霍洛维茨顿时警醒：“哦，老天，他是对的。”因为他在Loudcloud一直倡导企业内外部的“信任”。

另一个案例是关于亚马逊的。亚马逊有14条文化价值观，霍洛维茨认为，亚马逊最有效果的宣传途径就是制定一些出人意料的规则。比如，亚马逊关于“节俭”的定义时——用最少的资源办最多的事，要节能开源，要自给自足，要搞发明创造。增加人员，增加预算开支绝非明智之举。定义之后，行动最重要。亚马逊落实“节俭”的措施是，从家得宝零售店买来廉价门板，用钉子钉上四条腿后充当办公桌。霍洛维茨调侃说，如今的亚马逊不再给每位员工提供由门板改造的办公桌，因为它找到了更便宜的替代品。

霍洛维茨认为“文化是行动”，比他更进一步的说法是：“文化，就是战略”。罗伯特・凯根和丽莎・莱希等在《人人文化：锐意发展型组织DDO》的序言中提出这一观点。

他们认为，这本书中作为案例的桥水等三家企业，都在有意识地且持续地滋养一种“将公司和个人的发展以及二者互为支持的关系放在非常重要的位置上”的文化，这种文化能够促使全体员工“人人参与、日日实践”的，从而通过自行开发的、扎实的日常实践体系，在个人发展与商业战略的设计中取得突破。他们列举的“文化就是战略”的例证，是这些公司通过卓有成效的文化建设过程取得了以下成绩：第一，利润增加，员工稳定性提高，晋升速度加快，沟通更为直接，运营与战略设计过程的错误更容易被察觉，更有效的授权，更强的责任感；第二，公司成本降低，办公室政治减少，跨部门冲突得以化解，消极怠工现象也相应减少了；第三，对棘手问题的解决更为有效，如将更多关注自身利益的领导者转变为更有价值的团队领导者，如提前预知无人经历过的危机并施以积极管控等等。

看起来也是，三家公司的企业文化所推动的，就是企业的战略实现。关于企业文化与企业战略的关系，德鲁克有句名言：“文化把战略当早餐。” 霍洛维茨说，他不认可这个观点，但很喜欢，因为德鲁克把文化摆在了一个前所未有的重要位置上。他认为，文化和战略不是竞争对手，谁也不能吃掉对方，但“要让文化或战略任何方蓬勃有生机，它们就必须相互融通”。

从《人人文化》中看，罗伯特・凯根等之所以将文化与战略联系在一起，应该是受到了案例企业的重要启发。因为桥水首席执行官格雷格・詹森就提出过“文化就是商业策略”的观点。詹森在回答如何评价桥水文化时说：我们不认为文化是商业成功的“促成因素”，我们并不认为它是一个因素。实际上，我们认为文化是成功的原因。我们因文化而获得了成功我们认为文化本身就是我们的商业策略。这就是全部答案。

根据詹森的观点，桥水公司实施了一种理想状态下的任“理念”唯贤的制度，“这种制度使我们能够以完全不同的方法去做哪些成千上万人用同样的方式去做的事情”。因此他认为，文化是桥水取得成功的原因，文化既是领导者希望赖以实现成功转型的手段或战略，同时也是转型的目标。“无论何时，只要需要在文化和盈利能力之间做出选择，“文化始终优先。”当然，说文化始终优先，并不是因为其优先次序高于盈利能力，而是因为文化“被视为实现盈利的手段” ，文化永远优先于短期盈利能力。

上面说的是美国的企业，中国企业有没有以这类观点看待企业文化的？刚看完今年1月份出版的《方太文化》，周永亮等作者谈到企业文化时，引述了茅忠群的观点——“文化即业务”。他们介绍说，茅忠群认为，企业文化与业务的关系“是一不是二”，“文化是做业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果”。经过在管理实践中的深入思考，茅忠群将文化与业务之间的关系梳理为三个层次，分别是“文化是文化，业务是业务”，“文化促业务”，“文化即业务”——第一个层次“文化是文化，业务是业务”，文化是企业文化部门人做的事，跟其他人没关系，其他部门做的事情叫业务。在这一层次，企业把文化与业务看作是两件事情。第二个层次“文化促业务”，文化与业务是密切相关的，比如有的企业在与客户进行业务交流时，会先介绍企业文化，以取得客户好感，然后再与客户谈业务。这一层次，它们已经被结合在一起了，但还是“二”的关系。第三个层次“文化即业务”，文化与业务两者本就是一体。文化是业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果。到了这个层次才是将文化与业务“合二为一”。

企业文化是行动、是战略、是商业策略、是业务，这些说法看起来和很多人平常理解的企业文化很不一样，甚至有些“离经叛道”。但仔细考察企业文化理论的演进过程，其实可以发现很多类似的观点。沙因在《组织文化与领导力》中提出的“组织信奉的价值观和基本假设不一致时”，就是在批评理念与行动的不一致。关于这一问题，而迪尔和肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中认为，如果管理者的行为与企业宣传的价值观相矛盾，就会产生“缺乏一致的风险”，导致企业的行为完全背离理念。比如，一家公司的CEO经常宣传“更好地为顾客服务”的价值观，但年终时他最关心的只是财务状况而把顾客服务抛在一边。于是，“组织里几乎没有人认同这种只做表面文章的价值观”。一家银行的高级管理层经常宣称，为了适应不断变化和日益激烈的竞争环境，应该更富有创业精神。但制定预算时对新项目的要求与已有项目一样，都要在资金回报和成本增加方面达到同样的目标。“毫无疑问，在这样的公司里，你几乎找不到真正的创业精神”。所以，“任何与公司推崇的价值观不一致的表现都会削弱文化的力量。”

由此看起来，并不是这些企业对企业文化的理解有误，而是其他企业对企业文化理论的“无知”——“知而不行，只是未知”。

那么，怎样才能让员工真正做到既“知”又“行”？霍华德·舒尔茨的观点是：不管你的教养、你的价值观、你的指导原则是什么，你必须在初期阶段反复灌输这些原则性的东西，使得它们能够指导每一个决定、每次招聘、每一个你所设定的阶段目标。不管你是公司总裁还是底层雇员，你每一天在工作中所做的最重要的一件事情就是与他人交流你的价值观。这是他在《将心注入：一杯咖啡成就星巴克传奇》一书中提到的。

灌输、交流、领悟、指导、实践，这样的方法可能才是真正的“践行”，即把企业文化看成一种实践化、动作化的过程，而不是思想化和内省化的过程。

王汎森在《傅斯年：中国近代历史与政治中的个体生命》中说：在道徳建设方面，傅斯年刻意扬弃内省论式的思维传统，主张“国民训练”，主张“约律主义”，反对以内省式的道德哲学作为社会伦理的基础。这一观点的启示是，摆脱圣人化的内省，强化契约意识，强化基于实践的训练，强调动作与过程，才是培育道德的有用方法。看看我们大部分企业在进行文化建设时的那些招数和做法，似乎也会发现其中的问题所在了。