基石一:领导者的七项基本行为
1、全面深入了解企业和员工
2、实事求是
3、设定明确的目标并排出优先顺序
4、持续跟进，直到达成目标
5、赏罚分明，重奖业绩优秀人员
6、通过教练辅导提高下属能力
7、了解你自己
今天中午休息的时候花了20分钟阅读了“实事求是”和“设定明确的目标并排出优先顺序”两个小节。
实事求是的章节很短，就两页纸，主要内容：实事求是是执行文化的核心，但是大多数人尽量避免或掩盖事实，因为实事求是会让生活变得残酷。
我们不能把关注点停留在“我今年取得了什么进步？”这样的问题上，而应该关注“和其它公司相比，我们公司目前的状况怎么样？是否取得了更大的进步？”这才是一种真正的实事求是的态度。
里面举了一个案例和我们公司现在遇到的情况非常相似：员工认为我们的订单执行率是98%，而在客户看来我们的订单执行率只有60%，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放在如何提高我们的订单执行率上，相反认为客户的数据错了。
作者认为成功地使每个人都理解什么是实事求是的方法是：在会议上问了两个问题：“在我们当前的工作中，有哪些是正确的，哪些是错误的？”、“你们喜欢XX（他们上级的名字）的哪些地方，而哪些地方需要改进的？”
通过交谈让大家知道公司目前的进展情况以及存在的不足。这就是实事求是。
设定明确的目标并排出优先顺序，执行型的领导者通常更为关注一些每个人都能把握、清晰的目标，为什么是“一些”，因为把精力集中在三四个目标上面是最有效的资源利用方式。
文章举了一个例子，世界最大的零售连锁集团任命了一名新CEO，形势非常严峻，他认为公司目前的问题在于目标不够集中，他决定把改进现有商店业绩水平放到更加优先的位置，集中所有人力物力来提高总边际利润额和可比销售额。为了实现这些目标他采取三个步骤：
1、向自己的十位直接下属解释了这些目标，并就具体的实施方案展开讨论。
2、召集100名商店执行官举行了一次为期两天的研讨会，在会上这位CEO清晰地向执行官门阐述了公司目前的情况，这种情况产生的原因，以及应该怎么摆脱这种情况，实现高增长；他为公司下个季度的工作制定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现这些目标的具体方案，在执行官离开前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。
3、再召集公司几百名营销负责人、商店经理举行了一次类似的研讨会。
通过这个案例可以看出，有能力的CEO有判断选择重要目标的能力，有制定目标和行动方案的能力，有解释目标和行动方案的能力。在召集大家研讨之前一定是有自己的想法和大体方案。
如果什么都不懂，脑子一片空白，召集大家会上一个一个发表建议，大家也不知道该往哪方面建议，毫无会议效果。
具体案例大家可以去看59-61页。
