也许你曾有过这样的时期：你的管理的工作模式固化，感觉走到了瓶颈期，老是得不到提高；或者是被销售的压力压的喘不过气，其他的部门支持感觉都特弱；又或者是你的努力不被领导认可，领导好像总不喜欢你等等，这些问题单独来看，给你造成了极大的困扰和焦虑。这个时候你需要停下来，从管理的整体去思考，因为困扰你的问题的解决方法有很大可能不在问题本身，而在问题之外，整体之内。
今天想说一说《管理的实践》，作者带你从整体的角度系统的看到管理工作，解决你关于管理所有的困惑。这本书可以说是经典中的经典，因为它是管理这门学科的开山之作，一直以来，都被奉为管理研究的经典必读书目，也是打好管理学基础最重要的一本书，在管理界享有崇高的地位。
在这本书之前，人们对“管理”这个概念的认识，可以说非常的模糊，或者是单独的讨论管理的某个方面。那么这本书最厉害的地方，就是它是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。
这本书第一次提出：企业经营的目的不在企业本身，而是在企业外部，也就是创造与满足顾客。第一次提出我们要认清决策过程重要性；第一次提出有效的管理必须通过目标管理与自我控制。这些第一次可了不得了，因为这些第一次引起了管理思潮的改革。
这本书出版后，在美国、欧洲、日本、拉丁美洲等一炮而红，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩罗罗拉、福特等等的大企业都是深受《管理的实践》影响。
我们来了解下这本书大名鼎鼎的作者彼得•德鲁克，他被尊称为20世纪最具影响力的管理哲学思想家和目标管理之父，这本书奠定了他作为管理学科开创者的地位。
德鲁克早年在银行工作，后来成为作家和新闻记者，在很偶然的情况下踏入管理领域，用10年成功的顾问实践经验撰写这本书。德鲁克他的非常深厚的人文素养，也在这本书里体现的淋漓尽致，比如他强调人的理想性、价值观及判断力，这些因素是组织绩效表现的关键。他认为只有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能取得“对”的成果。
德鲁克认为管理工作是很有趣的，是因为管理涵盖了三个方面的整体，一旦考虑到这三方面，一切问题都能够迎刃而解，非常有意思，也很有成就感。在实践中的确是这样，一家全球最大银行的董事长，反复的告诉下属：“如果你只读一本管理书籍，那就读《管理的实践》好了。”这本书这么厉害，下面我就来具体说说如何如何整体系统的指导自己的管理工作，使管理的工作更有成效？
那么这本书的重点内容呢，主要有三个方面：
第一，德鲁克对管理企业的独特见解。
第二，德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学。
第三，管理管理者的重点是什么。
好，我们先来看看第一个重点：德鲁克对管理企业的独特见解是什么呢？一般我们会认为建立企业是为了追求更多的利润，但德鲁克认为建立一个企业，必须从理解企业目的开始。
只有先理解企业的目的，才能在管理过程中方向不会发生偏移，更好的实现目标。那我们会思考企业的目的的是什么呢？德鲁克认为企业是社会的一部分，也是人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的，所以企业的目的只有一个：那就是创造顾客。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品变成商品。
如何创造顾客？有什么样的方式？创造顾客时会考虑到那些方面？下面我们从三个方面入手，帮你更好的理解企业的目的。
第一，首先回答德鲁克的三个经典问题：
我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?
我们的事业是什么？这个问题发人深省，既不简单也不明显。因为这个问题并非由管理者决定，也不是由生产者决定，而是由消费者来决定。为什么呢？因为消费者购买商品或服务时，他的需求得到了满足，所以我们的事业其实是为了满足消费者的需求。
因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。德鲁克认为企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题“我们的事业是什么?”
美国电话电报公司韦尔最成功地率先回答了这个问题，他很清楚的表示“我们的事业就是服务”，他知道要垄断的电话系统容易被收为国有，而民营电话公司想生存下去，就必须赢得社区支持，必须设法让顾客满意。
有了这层领悟后，他大幅改革经营政策，不断地向所有员工灌输献身于服务的思想，并且在公关活动中，强调服务的重要性，强化公司在研究和技术上的领导地位；制定财务政策时，也表示只要顾客有需求，公司就要提供服务的原则。而找到必需的资金，并从中获利，是管理层的职责。如果他们没有在事业上缜密的分析，也许美国早就将电话服务收归国有了。
韦尔成功的回答“我们的事业是什么?”的问题，使得美国电话电报公司企业不断的成长和取得成功，这个问题是决定企业成败最重要的问题。德鲁克认为成功的企业主要原因就是在于他们慎重而明确的提出这个问题，在深思熟虑后，全面的回答了这个问题
我们的事业将是什么？这个问题和四个问题有关，首先，是知道市场潜力和市场趋势。其次，要思考有什么因素导致市场结构发生什么样的改变？比如经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作等等。第三，观察哪些创新对顾客的需求有影响，比如改变顾客对价值的看法，或者新的方式满足需求等等。最后，了解今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
要说明如何成功分析顾客尚未满足的需求，西尔斯公司的故事是个很好的例子。1943年西尔斯公司找到顾客需求了，是什么呢？就是闸盒和保险丝盒必须负荷更高的电量，容纳更多的电路，于是他们设计了顾客需要的高负荷配电盘。但是，他们没有看清另外顾客尚未满足的需求。
除了改善配电盘之外，顾客还需要自动断电器，因为每次保险丝烧断的时候，都需要一根根检查替换，十分麻烦，可是西尔斯的管理层虽然看到了需求，却没有改变，结果，两家竞争对手在1950年相继推出家用电器保护器，顾客纷纷调头购买竞争对手的产品，造成了西尔斯公司业绩的大幅度下滑。
从西尔斯公司的故事我们可以得出这样的结论：能够回答“我们的事业将是什么”，将会决定着企业能否长期持续发展。我们的事业应该是什么？企业管理层还需要思考“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业?”因为有太多因素会导致事业的本质发生变化，比如创新，利润的考虑等等。
所以，要让整个事业不走偏，必须不断去思考前两个问题“我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?”
第二，确定了企业的目的后，任何一个企业的关键领域都需要有目标。德鲁克提出设定目标的八大领域。
这八大目标分别是市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。这八大领域是德鲁克首先提出来，提出来之后就得到了美国商界和媒体的认可。要知道美国《财富》杂志评选美国最受尊敬的公司和世界最受尊敬的公司时，用的评价指标就是根据这八大目标而设定的。2001年起，中国最受尊敬企业的评选活动，它的评价指标也是根据这八大目标设定的。
前五个领域也就是市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力是有形的领域，大家都很赞同，而后三个也就是管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任是无形的领域，大家可能会有所困惑。其实不难理解，如果忽视无形领域的目标，就会造成有形领域所有模块的具体损失，严重的会让企业走向终结。
知道了需要什么样的目标，那怎么样设定目标呢？那就是先确定毎个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。说到衡量标准，对于判断是否专业和科学来说其实是非常难的。比如我们都知道“智力就是智力测验的结果”，可是智力测验包含的项目是否精准，我们无从得知。
对企业来说，衡量标准也很难判定。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。可惜，目前在这八大领域衡量的方法都不太可靠，这也是如今世界崭新的管理课题。
第三，要达成目标，必须采取行动，才能塑造未来。
那么我们要如何采取行动呢？德鲁克认为企业经营者必须始终预测未来，用未来来指导现在的行动。说到未来，我们一般会联想到大的经济环境下的经济波动，所以要找到经济周期采取低买高卖等等。德鲁克却认为企业者需要的是能够摆脱经济周期的影响，让企业自由思考和规划。
乍一听，觉得这种说法不现实，但你如果通过仔细观察和思考，就会发现德鲁克的这种观念是非常理性的。首先过去的经济学家的平均准确率很低，如果围绕着他们认为的经济周期思考，肯定会做出错误的选择。更糟糕的是，连经济学家都开始怀疑是否真的有周期这回事。事实上，经济周期分析只能告诉我们过去发生了什么，而未来将会如何，这种分析发挥不了什么作用。
其实，企业真正需要的是能制定决策的工具，而不管是什么在经济形势下。下面为你介绍三个工具，来帮助你制定决策。工具一我们可以根据分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏或最可能碰到的严重挫败，来检验目前的经营决策，这样就不会受经济周期的影响。
工具二根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上，而不是预测未来。这种工具就是试图找出影响经济环境的基本因素，就这个而言，比较不容易掌握，但功效更大。
工具三不能单独运用基本要素，要加入趋势分析。所谓的趋势分析就是要问有多大的可能和会多快发生。这三个工具需要持续的熟练使用，虽然都不是很完美，但也是不单凭预感，而是理性地推测。至少管理层知道，目标应该基于什么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生时，什么时候该检验目标。
就像有一家公司，发现在1937-1943年间，美国出现了新家庭日益増多的趋势和人口结构的变化，于是在二战后转行成为保险丝盒和闸盒制造商。果然到了1943年，美国的人口趋势已经发生根本变化，住宅建设蓬勃发展。这家企业正是根据已经发生的来预期会影响未来经济发展的趋势所做的分析，决定跨入新行业，因此他们可以理直气壮地说，他们其实不是在预测未来，而是在做公司的长期规划。
好了，上面就是这本书的第一个重点：德鲁克对管理企业必须从理解企业目的开始，而企业的目的就是创造顾客。
那么接下来，为你讲述第二个重点：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学。
在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是三个石匠的故事。有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说：我在建造一座大教堂。
我们都知道，第三个石匠才是真正的管理者。第一个石匠觉得一天的劳力换取合理的报酬，这种认识决定了他也永远不会成为管理者。第二个石匠太强调个人技艺，自以为有成就，其实他只不过在磨亮石头帮忙打杂而已。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关
其实，大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己是否达到专业水准，而不是根据部门对企业的贡献来评估自己的绩效。第三位石匠之所以称为真正的管理者，不是他有梦想，而是他对于目标的管理和自我的控制。
目标管理和自我控制就是德鲁克的管理哲学。
如何进行目标管理？德鲁克认为管理者的绩效目标晕向上负责，而非向下负
责。也就是说，管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。比如地区销售人员的工作目标应该是他对部门的销售业绩来决定，工程绘图员的工作目标应该由他对工程部门应有的贡献来决定。
既然由管理者的目标管理需要向上负责，所以他能够积极并负责的参加到目标的讨论中，高层管理者才知道应该对他们抱有什么样的期望，并以此来提出明确的要求。
单单了解目标还不够，还要有能力根据目标，衡量自己的绩效和成果。如何衡量？德鲁克指出通过测评进行自我控制。通过新科技，我们有能力获得可衡量的信息，因此也能进行有效的自我控制。通用电气公司有一个特殊的控制单位“巡回稽查员”。
稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，他们的研究报告直接交给该单位的主管，只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感，这种运用信息泉加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的积极气氛。通用电气公司的例子充分显示企业可以将信息有效地运用在自我控制上。
我们总结一下这本书的第二个重点：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学是目标管理和自我控制。
那么接下来，为你讲述第三个重点：管理管理者的重点是什么。
德鲁克认为，如果我们部员工为人力资源，我们就必须了解这种资源的特性是什么，而当我们把重点分别放在资源或人时，会得到两种截然不同的答案。
作为资源，人力能为企业所使用。然而作为人，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。很明显，我们要把人力资源重点放在人上，人力资源的发展代表人的成长，而人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作重点是鼓励并引导个人的成长，使个人有成就感，这一点相当不容易，使员工的工作富有成效是对管理者永恒的挑战。
几年前，IBM正在开发第一部复杂的新型电子计算机，当时的需求量实在太大了，结果在工程设计还没有完全结束前，就必须先展开生产作业，最后的详细图纸的设计是由工程师、领班和工人在生产线上一起完成的。
最后的成果显示这个设计非常出色，生产作业不但大幅改善，而且省钱、省时，工人因为参与了产品和生产工作的设计，工作品质和生产力都大幅提升。所以无论产品设计、生产成本，还是生产速度和员工满意度等方面，效果都特别明显。
I
BM的故事说明了让员工积极参与工作的关键领域，不仅让员工有责任感，而且员工能看到因为自己的努力使得整个整体工作更有成效。
IBM的故事我们可以看得出其实追求绩效的重点，不是加强员工的满意度，而是学会加强他的责任感。管理的出彩其实就是找到员工的优势，带着平凡的人做出不平凡的业绩。
下面我来为你总结一下这本书的重点：
第一：建立一个企业，必须从理解企业目的开始。企业的目的只有一个：那就是创造顾客。首先问问自己三个经典问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么？
第二：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学是目标管理和自我控制。
第三：管理者的工作重点是鼓励并引导个人的成长，使个人有成就感，使员工的工作富有成效是对管理者永恒的挑战。
每隔一段时间，我们都会遇见新问题，也总会有找不到思路的时候，那么就让《管理的实践》带着我们温故而知新吧。经典就是如此，常读常新。
