管理序列1-6岗，职能序列7-8，操作序列9
专业序列：行业专家级工程师、企业专家级工程师
（互联网岗位价值溢价）
工作分析是基础，岗位特效是岗位说明书，岗位相对价值是对内的过程，为什么给财务8000，给人力12000的依据
人力评估出来800个点和1000个点，对内是个什么样的水平就可以评估出来
新的岗位一打分，带入到模型里面以对应就出来了
有的员工不愿意做管理带团队，只愿意做专业，晋升通道也有了，可以从助理工程师—工程师—高级工程师
2、打分脱离不了员工的参与
3、没有职位说明书打分怎么打
4、不要认为产品经理是管理的职责，光杆司令，只是一个头衔，看要里面具体的内容，有的公司头衔很大，内容和负责的工作很小，产生的影响也不大
6、看现在不是看今后
1、评估的时候不是一个人，是几个人
4、人力上需要做培训
5、如果6-8个专家某个方面差距过大，去掉最高和最低分，以保持一致性
6、最高领导在里面起的做作用比较大
1、组织与流程必须要了解
3、第二模块的内容
4、2个合理性，职位设计依据前面的组织与流程，我们分析职位描述的合理性要做系统化分析、做岗位分析，都是2节课讲的岗位价值评估的前提条件，没有这个大家就一脸蒙圈了。
整个价值观该做如何变化，评估之前汇报关系要有一层一级的，经理和经理对话才有效果，用专员跟我讲我不理你。但是通过评估之后对专业人员提供了发展空间，经理M2，工程师是P6，就不需要都去做管理，在专业性上依然可以提升自己，通道就可以打开了，专业性通道只要你达标了就可以进入到相应通道，如果做管理还要看你有没有这个位置给他
2、看对应岗位，不是对应人
只涉及职位和职位之间的价值所在，岗位说明书所作的描述，不要越过界，不是在做绩效
1、岗位名称，从低到高进行排序，经理放在一起，某个部门的放在一起
2、岗位说明书有没有系统化的分析。没有有跟现有岗位职责之间是精准的，不能网上拿过来一个岗位说明书去做评估，想建系统化岗位价值评估的话，就绕不开岗位说明书
4、打分后做设计
企业实在没有精力做岗位说明书，如果老板非要灵魂拷问，就绕开，依据原有的岗位说明书根据现有的情况优化和讨论
1、分怎么打，要注意什么事项
2、同一个事项为什么会大最高分和最低分
3、对于有疑问的一起去进行定义
1、以部门为单位，从精力到主管到专员
2、熟悉了解岗位说明书
5、从高到低做个排序
1、过高过低的岗位要领出来重新打
2、对所有岗位排序，把人员往里面按,哪些是精力分值段，哪些是主管分值段
3、各个部门依次排序
可以做标准型和典型性的岗位，一般15-20个左右
需要覆盖到从高到低，从老板到员工
招聘专员和薪酬主管分数相近，就以中间为界限，38 360 340
依据外部的75分位，根据公司战略，340分外部50分位是5000，财务主管380外部50分位是6000，就对应起来了，总监经理对应多少钱
业务员——区域经理 晋升标准：1、月销售额30+ 2、管辖鲁南片区 3、价值观认同
区域经理——片区经理 晋升标准：1、月销售额120+ 2、管辖山东省 3、价值观优秀
片区经理——大区经理/销售经理 晋升标准：1、月销售额480+ 2、管辖山东省、江苏省 3、价值观标杆
大区经理/销售经理——销售总监 晋升标准：1、月销售额1920+ 2、管辖全国 3、代表雇主品牌
