一、关于“凯书讲故事”和分析目标
二、企业“三宝”：使命、愿景、价值观
1.一个企业或者组织，最根基的心法就是“使命、愿景、价值观”。使命是这家公司到底要完成什么事，你的什么东西使你与之不同，你到底要做什么？愿景是长期你要达到的目标。价值观是什么事你可以做、什么事绝对不能做。
2.使命可以推导出企业的价值观，它可以让你能看到自己的企业文化是什么样，而企业文化会决定你得组织结构，而组织结构会决定你会用什么样的人；你得愿景会长出你得战略，你得战略可以分解成你所有短期的KPI或OKR等，最终会决定什么样的人才会在你得企业留下来。
三、在组织当中，使命、愿景、价值观的落地
1.谢绝自嗨，开启群智。公司的“三宝”不应该是一个人自嗨，拍脑袋拍出来的。应该是花时间集中在一起想、讨论，把核心团队的最大公约数提炼出来，最终形成的是这一帮人真正想要去做的事情。
2.细化理解，言行一致。使命、愿景、价值观，不能只是那些挂在墙上的、务虚的好话。要想让公司里的人都能记住并执行，一定要把它拆到用老百姓对普通的话都能明白的程度，这样才有可能你说的话和最后大家做的往一致的方向。
3.落地考核、形成闭环。
1）看待所有人把它分在不同的象限，分为两个维度。业绩指标、价值指标。然后是擎天柱，业绩又好、价值观又正；睡美人是那种长得漂亮、价值观特正，但就是不出活、老睡着的员工；猛张飞，业绩做的不错，但总是莽撞，总是出现一些问题；南郭先生啥都不行，但能够滥竽充数；岳不群，他触犯价值观底线，不管你武功多高强，立马干掉。
2）核心管理团队考评，业绩指标里面分有部门的、有单项的，它是一个单独的考核群；价值指标里面有价值观。当你的公司已经有十几个人、二十几个人管理团队的时候，对中层、管理层我们对他们的要求有价值观、能定战略、有战略的拆解执行力。
4.事事回应，不断优化。每季度做一次交流、考评。月度做频次太高，沟通效能、成本都受影响。年度做频次太低，反馈的及时性不够。怎么样做好真正的有效沟通，简单的要求就是，你希望别人懂你，前提是你先懂别人；你还要反过来看，从另一个角度看你得团队。要有下级对上级的考评，考评内容要有一些要求：工作效率、给不给权限、给没给指导、懂不懂激励、团队感觉怎么样、价值观是不是符合公司的一致。人力资源管理的杨三角，愿不愿意做，跟激励有关；会不会做，跟培训、指导有关；能不能做，跟授权有关。团队感是关键的一点，如果一个小伙伴非常认可这家公司、认可这个团队，他在团队里这项打分一定是好的，如果不然，他这项打的高、其它打的低，一定有些地方有难言之隐。从下往上考评，有个很重要的前提：匿名。
四、组织文化和一次重大危机处理
面临重大问题的是四个选择：
第一个选择：正常卖。然后可能会有一部分用户听出来这个问题，他会投诉。投诉，OK，我们就加倍补偿，比如我可以给你退款，我可以给你退货，我还可以承诺新的生产出来没问题的我再补给你一台，都没问题。
第二个选择：还可以什么呢？我就告诉你，这块有瑕疵，我在我的售卖文案，就加上那个链接，让你听得到，你自己决定到底是不是买？
第三个选择：还有一种可能性，我告诉你有瑕疵，但是因为有瑕疵，我打折售卖，便宜一些。
第四个选择：当然还有最狠的，我完全销毁，重新生产。
面临责任是不是追查，我当时有三个选择：
第一，继续追查。
第二，这件事情就到这儿了。
第三，暂时先不查。某种程度上说的直白点，等我找到了新的人，我敢查的时候我再查
1.在面临危机前的选择，团队是不是一致，是不是符合公司价值观，看选择是不是和公司价值观一致，要做和价值观一致的选择。公司的价值观是公司核心团队一起制定的，它比很多事情都要高，高于公司的每个人。
2.什么样的价值观就决定了什么样的企业文化，什么样的企业文化最终决定了你和什么样的人在一起，这就是那个特别虚头巴脑的东西，慢慢慢慢在你的工作、你的企业里面展示出力量的地方。
五、企业组织架构
1.当你规模在30-40人的时候，需要完善总监和经理的基层管理团队，先把它拆开，哪怕很多部门是空的，没关系，这叫分工明确细化。
2.如果你的公司业务复杂度比较高，在60-100人之间，你可能开始要考虑有比较高级别的副手。
3.当这家公司已经完成了0到1的变化之后，从1要往10走，人数开始扩，业务开始复杂，然后你会发现，他们需要一个什么？要完善腰部力量。你的中腰，你所有大的部门，它也要变成大几十人团队的时候，你会发现它原来的VP，遇到了你当时同样的问题。它怎么去招募高手，形成一个内部的、有效的、有战斗力的小团队，那个腰部力量如果不够，你即使有几个比较好的VP，这个团队还是长不大，飞不快的。这时候你开始要完善的是腰部力量，用一个战斗队形开始面对你的市场，也同时从外部推打到你内部的管理。
六、使命与愿景如何与公司战略联动
1.战略是你从远期的愿景一点一点分出来的，但前提是你得愿景是可以分解的。战略是长出来的。
2.战略拆出来分解后，要运营它，KPI或OKR。
3.如果你真的做好你要做业务的辅助决策，报表很重要。他能做到：
1） 避免意外死亡。我经常看到有些企业的创业者，他满腔热情地认为这个事情是赚钱的，只是他把这个账没算明白，他以为赚钱，实际上做一笔、亏一笔，最终出现意外死亡，钱花光了，事没干成。
2）当你能用一种非常透明化的方式看到真实业务的时候，你才有可能给你的团队、给你所有的小伙伴一个真实、客观的评价。同时，在你给予他客观评价的基础上，你才能给他们一个公平的激励，这是真正辅助你业务发展的报表。
