这一节，让我透过奇安信的例子对「五个市场」模型为企业带来的价值和作用有了更深刻的理解，看到了理论上与实际操作之间的不同。

文中写道：“五个市场包括顾客市场、资本市场、政策市场、人才市场、公民市场。B2C企业更关注的是顾客市场。「五个市场」的方法论对谁更有价值？主要是三类企业：第一类是B2B企业；第二类是相对敏感的企业，比如奇安信做网络安全；第三类是上市公司，资本市场非常关注。”

这部分让我理解了「五个市场」模型的运用范围，原来B2C企业关注的重心点在「顾客市场」，针对「顾客市场」设立市场部和品牌部；「五个市场」对于B2B企业、相对敏感的企业以及上市公司的作用更大，因为一个模型统筹了企业发展的五个板块，用这一个模型思考更有助于站在整体的视角统一规划企业的发展，而不是分裂的。

文中写到：“现在很多大公司的典型做法是把五个市场分给5个部门去管理，比如顾客市场就有市场部、品牌部；投资者就有投资者关系部；政策市场，是政府事务部；人才市场就是人力资源的雇主品牌部；公民社会就是公关部。因为分开了五个部门的管理，常常把一件事拆成若干的零碎小事项，而且每个部门之间还存在厚厚的部门墙，华与华认为这样做会产生巨大的浪费。所以我们五个市场是希望在品牌层面要全部统一管理。”

华杉老师在本书第224页讲道：“企业有五个市场，要‘一个本体，五个市场’，而不是只有一个顾客市场。”

这让我对大公司内部的结构有了更清晰的认知，理解了不同的部门在战略层面所属的位置，同时也让我看到，当把企业的战略拆分至五个部门的时候，本质上是把一件事“拆分成若干的零碎事项”，这样分头行动最终汇合在一起就会变得五花八门，因为每一个部门对于这件事的站位和理解视角都不同，不仅容易产生歧义，这本身也是“做多了”产生的浪费。这让我理解在甲方出现的分裂情况的原因是，在推进顶层战略的时候没有统筹规划好，以至于到了执行层各干各的。

在企业发展的过程中，从一开始就会聚焦在「顾客市场」，但是随着企业发展阶段的不同，战略规划要从聚焦「顾客市场」分散至其他四个市场上，因为这有助于企业的长期发展。即使在初创阶段没有太多的资源和精力顾及到其他四个市场，但是要有“一个本体，五个市场”的概念，在适当的时候就要开始“埋下伏笔”为未来做铺垫。