经营者心目中的如意算盘如下图所示
企业将员工的收入与其绩效挂钩,目的是为了给员工提供一个获得高收入的预期,从而提高员工的积极性。这样做看起来似乎非常合理,但是这里有一个前提是,员工必须认为通过努力获得这个高收入相对容易。如果员工认为非常困难,员工就会把企业的这种做法理解为“画饼”,从而产生消极对待的心理。这种想法非常普遍,从员工常常抵制上一级给自己制定高目标这一点上就可以看出来。
然而,即便能够提高员工的积极性,也不一定带来企业业绩的改善,因为积极性是有标准状态的,不是“取之不尽,用之不竭”的。想要改善企业的业绩,只能优化系统。
正确的激励逻辑应当如下图所示
由上图来看,优化系统的对策来自企业的经营方针(即战略、战术)。谁来制定经营方针?当然是企业的经营者。换言之,真正能够决定企业业绩的人是经营者,而不是员工,让员工承担业绩目标,是经营者对自身责任的推卸,这一点是当下中国企业的经营者必须意识到并做出改正的。综上所述,从薪酬外部公平性的角度来看,没有钱的企业就没有激励;没有钱,又想激励员工,往往就会变成“画饼”。从这个角度上讲,越是中小企业,越是相对缺钱,越不应该采用“成果主义”的薪酬制度,但是事实正好相反,很多中小企业的经营者恰恰认为“成果主义”才是最简单有效的薪酬制度,于是让人力资源部门没完没了地修改薪酬制度。现实的情况是,这些制度不能从本质上提高员工的收入。面对这些“不断变换计算公式和表格”的薪酬制度,员工通常也不会买账。
双因素理论:员工的抱怨不可能杜绝
双因素理论告诉我们一个重要的事实,员工抱怨的通常都是保健因素,而非激励因素。例如员工常常会抱怨说“分配不公平”或“付出与收入不匹配”,但却很少会抱怨说“能力成长缓慢”“工作没有乐趣”等等。正因如此,企业往往将资源和精力投入到保健因素的改善上,但员工永远不会对这些改善感到满意。这样做的结果是企业疲于奔命却收效甚微。由于任何事情都不可能做到绝对的完美,员工对保健因素的抱怨是不可能杜绝的,这种抱怨在任何企业都存在。
企业必须将精力放在激励因素的改善上,而不是依靠不断地修改薪酬制度取悦员工。这样做反而将员工的注意力引导到保健因素的相对缺陷上,带来更多的抱怨和不满。要引导员工将注意力和热情放到工作本身上来,就必须帮助员工提高工作的水准和质量;必须让员工通过工作获得持续的能力提升,从而对工作产生兴趣。这样,员工的士气就会空前地高涨,也让他们放下对保健因素的不满。
双因素理论给了企业重要的启示:员工管理的重点不是要制定出一套所有员工都不抱怨的制度(这样的制度根本没有),而是要建立起让所有员工都能感到工作有意义的管理体系,业绩的实现是在这样的体系建立之后的自然结果。