大公司孵化新业务，是不是一定会失败？

　我看过很多例子，阿里已经很久没有自己孵化出新业务了。

　很多赚了钱的房企，也曾经想进入互联网，但是都失败了。

　我一直很想探究他的原因，有人说这是组织的原因，是土壤的问题，是基因的问题。

　　我觉得这种说法非常不负责任，大公司孵化只是一个背景。而造成公司失败的，一定是问题本身，我们完全可以抽丝拨茧找出来，再看看这些问题是绝对不能避免，还是其实可以避免。

　　所以我尝试努力挖掘一下，大公司孵化新业务时，到底有哪些弊端，会使得新业务难以成长。

　　首先就是战略定位，战略定位首先决定了这项业务的商业价值。大公司在孵化新业务时，首先会考虑能反哺自己老业务。所以为新业务定的业务方向未必有真的商业价值。

案例一，非凡网

　　比如说，曾经因为高薪挖人，3年换4个CEO出名，由万达孵化的非凡网。

　　无论是过去火热的时候，还是已经失败后很多年，没有人说得清它当时想干什么，在干什么。面向什么样的客户，给他们创造什么价值，业务又依靠什么赚钱。

　　所有人只知道它很有钱，想上互联网冲一把浪。

　　我恰好认识一个朋友，在非凡做产品，他当时所在的项目，是做一个类似大众点评的APP，里面可以查询万达商场的商户，看万达商场里商户和品牌的评价，搜索优惠信息和优惠券。

　　所以我问他，什么样的客户会用自己有限的手机内存装这个APP呢？

　　这个APP本身就定位成了大众点评的子集，用户自然会装一个大众点评获取同样的内容。它有的东西，大众点评上都有，大众点评上有的内容，他未必都有。

　　再从商家的角度，这个APP的用户太过局限，流量必然没有大众点评高，所以不会在这里投入更多的运营，也不会在这里提供更多优惠。

　　所以无论从哪个角度，无法给顾客和商家提供真正的用户价值，必然没有流量。

　　归根结底，对万达商场来说，有一个自己的APP，在对投资人来说，会显得更高端更科技，甚至增加估值。对去万达商场消费的顾客来说，也可能会有，这个商场还有APP呢，显得比原来更高级了一点呢的错觉。

　　但是对于非凡网这个业务体来说，他必然面对的是萧条的安装率和使用率。就算产品非常好没有任何办法挽救。

　　如果这个app定位为一个万达的附加产品，由万达商场完全投资来开发呢？那么需要的研发运营的成本，完全无法用一个“高科技”亮点带来的额外收入来支撑。

　　在这样畸形的模式下，就会出现奇怪的博弈情况，万达商场希望非凡网能盈利，同时自己在不付出成本的情况下沾点便宜。但是非凡网被限制在为集团做贡献的怪圈中无法突破。

　　有时候创始人也可能是单纯想要开辟第二赛道，做出新的增长，甚至是希望新的增长点，能取代老业务。

　　但是老业务里的高管，就不会有这么大的格局，他们会依然有足够的资源和影响力对新业务指手画脚，限制发展方向，要求定向给自己的业务输血。

　　新业务的负责人如果是外部招聘的，一般来说没有跟创始人有足够的互信，新业务刚起步，没有足够的业绩和规模，也没有足够的话语权，在公司里也没有调动资源的能力。所以大部分时候，都会妥协，以求足够发展时间和空间。

　　而同时，集团公司的输血，兄弟公司的赞美和期待，又会让创始人短暂沉迷在“还不错”的幻觉中。

案例二，分时度假

　　我另一个朋友，前几年去了一个做“分时度假”的公司。这个公司销售的产品就是，把海南云南等地旅游度假区的一套房子，分成12份来出售。12人共有产权，每人分到每年1个月的使用权。

　　产品思路上借鉴了国外“分权度假屋”的模式，我这位朋友认为这是一个在国内首创，国外又有成功经验的项目，所以非常有前景。

　　我就问了我这个朋友，

        ——你自己会买这个产品吗？

　　——不会买。

　　——那你会推荐你的亲人和好朋友买吗？

　　——也不会。

　　——那你们的产品准备卖给谁呢？

　　——大概是那些有闲钱想投资，平时又有度假需求的人

　    ——如果你身边有个亲人，正好有点闲钱，工作不忙，每年会安排度假，你会推荐他买这个吗？

　　——不会，我会建议他买城市里的普通房产或正常的旅游地产，出去玩住酒店就好了。　　

　　所以一个业务有没有商业价值，你问问你自己会不会买，会不会推荐给至亲好友买就知道了。

　　如果你自己都不会推荐，无论有多少名词的包装都没有。

　　同样的问题，我也问了非凡网的朋友，如果你家附近有个万达商场，你周末正好要去逛万达，顺便吃饭，你会用万达APP查一下有没有新店，还是用大众点评查？

　　他犹豫了一下，说大众点评吧。

　　我再问他，你平时没事，要安排周末，你会想起来用万达app查一下有没有活动吗？

　　他想了想说，我会用点评，美团，携程看看

　　我继续问他，那你觉得什么样的用户会专门安装一个万达APP，经常打开来看看吗？

　　呃，可能是万达的粉丝吧

　　世界上真的有这样的人吗？万达的粉丝？

　　当我们自己设身处地去考虑谁，在什么场景选择这个服务时，就能探索这个产品的是不是真的有市场了。

　　对产品经理的要求中，一直有一条第一原则，考验产品经理的天赋和能力，叫做“一秒变傻瓜”，就是说产品经理能抛开自己的身份和现有认知，代入到一个无知又挑剔的用户，以他们的视角来评判出产品的优劣。最优秀的是乔布斯，一秒就能变白痴，其次是马化腾10秒可以，微信教父张小龙谦虚地说，自己需要几分钟。

　　我在淘米工作的时候，当时的CEO汪海兵就经常展示这样的方法论。他每周四自己体验了即将发布的新版本，就会他的意见，他的提法是这样：

　　“有个小朋友，上了一周的学，周六终于放假了，一起床就打开电脑，进摩尔庄园一看，哇！摩尔庄园里也发生了新的故事！每周更新，会让小朋友感觉自己的世界和摩尔庄园的世界是同步的。”

　　我觉得企业家也非常需要这样的考验，把自己变成一个毫无利益关系的用户，想想自己为什么会在众多品牌，众多替代品中选出自己的产品，并为之付钱。

　检验一下“五维一体”战略

　　用这个方式来检测一下一家房产经纪公司提出的“五维一体”产品。当然，“五维一体”并不是一个产品，是一个服务理念。

　　那么我们问一下你自己：你会因为“五维一体”，选择在某个特定中介买房子吗？

　　作为顾客会反问，“五维一体”到底是什么？

　　标准回答：“五维一体”，就是在你房子的同时，还可以给你提供我们母公司的设计，装修，家居，和住家维保的服务，让你很省心。

　　问：那打折吗？

　　追问：为什么会省心，有什么能保障我省心？是同一个人服务吗？

　　实际情况是，并不因为我们推荐的客户，就有更大幅度的折扣；而且不能保证省心，因为只是把你的客户信息传递给另一个子公司而已，并没有明确的流程或规则保障你能比其他装修公司更省心，因为对客户来说，就是多家不同的公司在服务客户，这几家公司之间的联系是他们是同一个大老板，并且你的客户信息可以被第一时间传递到下一家而已。

　　所以这个创新并没有完善的商业逻辑，没有说服用户使用的理由。