关于用人，其实很感谢公司，因为当时来说能够接收应届毕业生的ERP实施公司，似乎就这么一家，不知道目前这个状况又没有好转。正因为如此，我才获得了这个工作机会。ERP实施行业向来看重的是经验，一般的公司都是直接吸收有相关经历的人，因为不会有太多的培养成本，就像是直接招纳有作战经验的士兵，招募成功之后就可以将其派往战场战斗。

但是我所在的公司不同，它宁愿从那些刚刚大学毕业的小屁孩们那里着手培养，给他们吃，给他们住，安排校车接送，配备最好的老师，最棒的硬件条件，手把手传授知识，另外，还给钱。而作为培训生，要做的很简单：努力的学习，不断地进步，避免被淘汰，直到自己通过考核顺利的成为顾问的一员。

当然，你也可以从很恶意的角度去揣摩：资本家们都在放长线钓大鱼，通过前期的投入和培养，为后期努力的剥削我们而做准备。对于老板来说，如果自己的下属不能给自己带来利润，那么一切都是浮云，离开是迟早的事情。工厂生产出来的零部件，并不是个个最终都能投入使用，生产工作中的残次品，或者使用以后的损耗，都可以作为一个零件被更换的很正常的理由。

索性我认识的人当中，还没有人有这么残忍、消极的想法，毕竟有一种东西叫企业文化，有一种东西叫归属感，有一种东西叫情义，有一种东西自我价值的实现。

直到现在我仍然尊敬这家公司，因为它培养了，教给了我很多的技能，让我见识了世面，更让我交到了朋友，即便是在最艰难的时刻——包括培训中和项目上的，我总能感到一种充实，压力总是存在，但是总会有很多快乐和幸福感。在人生的第一份正式工作中能有如此的收获，我甚至觉得是收益终身的，所以即便会有不愉快的事情发生，但是我仍然要学会感激。

遗憾的是，公司的人才流失率依然很高，当年培训的时候留下来的那拨人，到现在估计剩下还不到一半了，即便是老员工，也是大批大批的跳槽，之前提到的前几届的前辈，已经是屈指可数的了，因为都是精英，更显得突出，但是走掉的精英甚至是更加出色的。而上一批提到的05届也就是黄埔二期的顾问，几乎已经走光了。

所以很现实的一个情况就是：公司留不住人。辛辛苦苦培养出来人才，都远嫁他人，而自己却承担了培养的成本，更何况这批新人里面犯下的错误和造成的损失，公司都要来承担，这无疑是亏本的买卖。

有时候也不是怪离职的顾问现实，因为作为高强度、高压力的工种，ERP实施行业是需要有高回报来支撑的，一旦员工觉得自己的能力和回报远不成比例、或者发展的空间太狭小，自然会选择离开。人不可能一辈子都为着一个所谓的情义活着，如果讲情讲义，那也就不会让员工常常的什么加班、熬夜、通宵了。兄弟们拼命的工作，透支自己的健康，也算是一种回报，因为最终的利润，老板总是占有绝大部分的，自己拿到手的太少，时间长了总会有想法。

老实说，同等条件下，公司所给的待遇是低于同行业的待遇水平的，但是由于不断地通过新人注入，酬薪方面总能控制在一个不会太高的水平，养不起一个高级顾问，难道还养不起三四个初级顾问吗？有些活通过廉价劳动力就可以完成了，因此并不是你的身价越高就越有可能留在公司。这种培养模式就像小胖形容的一样：仿佛是一个足球俱乐部，发现了一个年少的足球人才，就训练他、培养他，利用他的才能为俱乐部创造佳绩，当他成为球星了，再把他交易出去——毕竟他已经为俱乐部创造了价值，而且，或许更重要的是，又有新的足球神童在后面源源不断地补充进来。

就这样，旧的人才不断的流失，新的人才不断的培养，在一去一留之间，完成了一个价值回收的过程。但是我们不能忽略的一个事实是，人才的养成率是远远低于人才的流失率的，拔尖的人培养出来的永远是少数，而走掉的却是成批的人才。最后也导致了这样一个情况，年轻的、没有经验的顾问被早早的投入到了战场当中去，这种风险是巨大的，一方面是他们还太稚嫩，并且还要为稚嫩付出代价，另一方面，我们的竞争对手往往都是知根知底的被公司培养起来的曾经的老员工——几乎都很优秀。这种弱化自己、强大对手的策略，至少在我看来是极其危险的，然而却还坚持了这么多年，莫非老板还有其不为人知的远见？

在这种人才策略的影响下，以及家常便饭般的同事离职现状，不得不承认对我有或多或少的影响。

人才培养的东西就先写这么多吧，明天换一个话题了。