在实际上工作中，经常发现很多新晋或已经是多年的管理者，不会管理，还是热衷于与下属抢活干。
搞得自己天天忙忙碌碌，团队下属也不满意，团队整体绩效极差。
这就是管理者转型不成功的典型表现。
转型管理者的基本原则就是必须从执行角色转变为管理角色，你必须理解和接受新角色的定义并学会新的行为方式，这是所有层级管理者都需要面对的。
具体讲，一是培养对新角色的清楚认知；二是明确新角色的要求，怎样安排时间；三是建立一个变革行动计划。虽然这种转变不简单，但是必须的，尤其是新晋管理者。
作为管理者，个人努力和对结果控制之间的关系一定会变得更加间接和微弱，这个事实让很多人难以接受，但是为了成功地实现管理角色转变，这又是必须的。
作为管理者，个人工作成就的来源发生了变化，从以前自己的直接下场获取转变为下属团队的业绩。这就像篮球教练是从整个球队夺冠中获得自我满足而不是亲自下场去攻击和防守。
许多管理者，为了刻意营造快乐工作氛围，为了让下属喜欢他，尽量避免批评。孰不知，刻意避免冲突只能以牺牲组织巨大利益为代价。成功的管理者，必须培养面对和处理冲突的能力。批评人虽然很令人讨厌，遗憾的是，为了帮助下属进步给出负面的反馈是很必要的。
作为管理者，你再也不能像以前一样，花费大量的时间做和你下属一样的工作，非必要只能偶尔为之。因为下属的工作，人人都可以干，大部分是依赖时间和体力的事务；而你的工作，大部分是依赖智慧的事务，是四两拨千斤的事情，是本岗位规定的职责，只有你能干。你不干，就等于直接撂荒了！
作为管理者，你再也不能什么事尤其是自己分内的事没有安排妥之后就自己去攻山头，你终究是一个组织中的1/10、1%，甚至1 ‰，能力再强最多以一抵十又能怎样？！
作为管理者，不管是生产班组长、部门经理还是大区营销经理，无论你以前是什么方面的能手和标兵，要时刻知道你现在是一个团队的领头羊，不再是一个人吃饱全家不饿，也不能再一骑绝尘式的工作了，因为你不是一个人在战斗。
作为管理者，你的时间应该花在制定计划（决定做什么，什么时候做，应该由谁来做等）；你的时间应该花在检查监督上（去去现场，日检查、周检查、月检查，阅读材料和报告，时刻关注团队绩效数据）；你的时间应该花在培训培养上（谁有困难帮助谁，谁的技能不行，就指导谁、培训谁，建立岗位能上能下机制、团队建设等）。
作为管理者，强调更多的是德配位；而具体操作者、执行者，强调的是能力、技术的配位。
作为管理者，必须从业绩导向心态转变为管理导向心态。有些人，已经上岗10多年，还是没有转变过来。
一个团队的管理者，是号令千军的人，不是一个杂役！如果你的时间用错了地方，你的努力用错了方向，那你就变成了一个小杂役！
当然，这种管理者如果能够长期、大量存在，与这个组织的组织生态也会有相当大的关系。
