需求预测是信息化的标准能力之一，也是能给企业带来收益的重要途径。
合理的需求预测是整合供应链的第一关，也是至关重要的一关，企业如果能在早期意识到这个问题，并且通过合理的安排、规划来解决、完善预测体系，在今后的发展中将事半功倍，下面我们来说一说需求预测的那点事。
在粗放管理的企业中，销售人员提出的销售目标经常被认为是需求预测，实则不然，因为销售目标带有很大的主观性，行政色彩浓郁，并不能反应真实的需求数据。比如年会上，老板要求明年营业收入翻倍，经过层层分解落到每位销售人员的业绩考核上。这种方式与拍脑门无异，自上而下的分配任务，命令的成分居多，根本算不上需求预测。
需求预测是个系统性的工作，什么是系统性呢？就是跨越多个职能，多部门协作才能完成，凡是由单一部门或单一职能来做，结果注定是不成功的，这种不成功会随着时间的推移被慢慢放大，当管理层意识到问题的时候，这种模式已经产生了惯性，想要改变所付出的成本会使决策者不得不慎重考虑，一拖再拖。
如何体现系统性呢？各个岗位能做什么呢？
销售人员能做的是增量预测，比如“A客户厂房扩建，明年预计多进20%货”，“B客户被起诉了，回款问题凸显，预计明年要减少销量50%”。有了增量预测，在配合历史数据，就能得到一份简单的需求，这份历史数据由谁来统计呢？
我培训过的企业，没见过哪个一线销售人员会坐在那里分析历史数据，他们要么在拜访客户，要么在拜访客户的路上，整天整天的往外跑，即便没外出，也在被不停的催货，甚至被客户骂的狗血临头，显然由他们提供历史数据肯定是不合适的。
如果你有计划岗位最好，如果没有就让采购部的一名人员划分出一部分职能，负责历史数据的分析，因为采购端更靠近需求，天然的保有企业需求的历史数据。
有了需求之后就要开始计划。
由技术工程师来做计划怎么样？千万不要认为我在开玩笑，这或许很合理。
制造业中一般由技术工程师制定产品BOM，简单的说BOM就是一个产品的组成部件，既包含大型部件，也包含螺丝螺母，甚至一个焊点，BOM也是这个产品整个生产工艺的体现，具有很高的专业性，非技术人员不要说调整了，看懂都很难。
既然BOM中包含产品的组成部分，也就说明BOM中包含了这个产品所需要的原材料，当需要销售1个该产品的时候，就需要把BOM中记录的所有原材料逐一采购。
之所以由技术工程师来做计划，就是因为当BOM进行调整的时候，如果无法快速反馈到需求端，就会造成企业误采、错采、延迟采购，最终影响产品交付，甚至做出大量不良品，积压库存。
由技术工程师做计划就能解决上述问题吗？看上去是可以的，毕竟修改BOM的同时，就能及时反馈给采购、生产部门，也就避免了损失。但实际工作中技术人员不是在实验室穿梭，就是趴在机器下面调试设备，基本没有精力去协调沟通计划的问题，这看上去就成了一个死循环。
其实需求就是将存量数据与增量需求相结合，计划则是以需求为起点，根据产品BOM，重复性的计算出需要的采购量，在计算的过程中还要考虑在途物资、BOM新增与修订、备料库、车间库等多种材料因素，还要考虑订单的交付日期、产能分配、加急情况等管理因素，即便各职能间配合默契，想要做到也是十分困难的。
企业数字化转型的今天，面对重复性的计算，很多人都能想到计算机，它虽然没有创造性，也不十分聪明，但处理数据的能力远超人工，ERP就是将计算机与企业需求预测联系起来的工具。
需求录入到ERP中后，系统会自动提取当前产品的最新BOM版本，同时考虑所有材料因素（包括在途），最终给出一份计划采购申请，当技术人员修订BOM的时候，你只需要用鼠标在屏幕上点一下，再等上一会，就能得到一份新的计划采购申请。
在企业数字化的今天，商业模式、营销、制造、研发、供应链领域都在突破传统的管理方式，利用大数据突破价值创造的局限性，这远远不是一个人或一个部门能够完成的，合理的配置信息化系统，才是数字转型的有效途径。
