大鹏老师有一个金句：人的一生都在解决问题。从刚出生的使劲力气吃奶，到躺着不动的那一刻我们都在解决问题。我们解了无数个题考上了大学，又开始解工作上的面临的各种问题能主加班、晋升、荣誉，还有人生中的恋爱求偶、婚嫁、生子、下一代的教育升学、生老病死以及轮回的下一代的人生问题。正因为我们面临着问题需要解决，所以我们在不断的打怪升级发展自己的能力，去应对新的问题和发展。底层原因是我们随时随地都在面对变化，这个世界任何时候都在发生变化中。
对应到组织，更是无时无刻不在变化中求生存。组织面临的变化更加的复杂、多样，受的影响因素更多。国与国的关系，国家的大政策调整、产业布局、原材料的供求，新技术的突破和发展，贸易的逆顺差、航路的发展、人才的趋势特点，企业所处的阶段、消费者的换代、消费者的诉求变化。甚至员工生不生二胎，都会对一个组织产生或多或少的变化。我清楚的记得一个外资企业的朋友跟我说“今年啊（指某年，非指今年）,我都以为我们发不了奖金了。结果汇率变了，我们全公司发了好多钱”。也清楚的记得去年某线上平台的同学告诉我，今年的指标好难完成，结果一个奥运会，我们的线上考核指标在第二季已经超时间进度，百分之三百的完成了全年的指标“好像我记得的都是好的事情。而组织在变革中更多的是遇到了一些或许小的变化开始走下坡路，或者是一些大的变化而死掉。如诺基亚在面临智能机到来的时候，因为一个判断的失误而至整个手机业务全部死掉。
在这些变化面前，我们都会通过学习发展去生成一种新的能力，以应对变化。什么叫学习发展？最常见的是通过培训、咨询去快速改变组织里与某项业务有关的重要能力或者是组织调整。而学习完了或者是项目做完了，到底这项能力有没有巩固下来呢？还真不一定。
《谈判长赢》最受欢迎的哈佛企业谈判课这本书里给了一个明确的标准和路径。它把企业生成一项新能力分成了三个阶段。第一阶段是诊断问题并找出解决方案，第二阶段是建立学习型企业文化—这个理解是针对这项能力去开展配套的模型和语言，例如通过培训、通过宣灌、通过共识会把大家的认知都拉齐，并建立起一套运营流程，第三阶段是持续保持，变这项能力固化下来。并在此过程中处理反对者。最后这项能力才会慢慢的巩固下来。
至于说这项能力到最后能不能巩固下来的衡量标准是什么呢？就是当我们不再需要外力的时候，这项能力会自动的起作用，这就说明组织掌握了这项应对变化的能力。这项能力已经固化成了习惯，形成了企业文化和组织氛围。即使是有新员工入职，他也能被迅速教会和同化。让我印象最深刻的一个例子是我前东家的客户经理们写请示的能力。把一个非常规产品的组成、客户的背景诉求、我为什么要做这个业务，以及投入产出比是多少，能够给公司带来多少收益。甚至是一堆没有任何财务知识的销售们也能把费用项目列支科目写的清清楚楚。如果是一个没有任何这项能力的新员工，他也能写出一个差不多模样的东西，再在其它人的帮助之下，他的上级领导的一遍一遍修改之下，迅速掌握这项能力。
所以你看当我们在组织遇到新问题的时候，是不是只请个外部专家来做一场培训或者是上个咨询项目就完成了呢？如果我们这么做，我们的新能力能生成吗？我们解决问题的能力有没有巩固呢？而企业的核心能力、重要能力是一项非常重要的生产力，也是企业扩张、转型、跨界的重要托底能力。任何我们学不会的大公司，他都有自己的文化、套路来生长出来自己的核心能力。之所以我们学不会，大抵这里的原因应该算一个。
