博世在培训项目的全流程上，在持续地提供学习服务。
首先，培训部门交付给员工的不是一张课程表，而是一个学习路径图。
如果把20门课程直接给到员工，这确实会给员工造成巨大的学习压力。那怎么消除这种压力呢？博世把20门课组合成19个学习主题，并且以2周为一个学习周期，总共需要持续38周。500多小时的学习资源，现在就变成了一个清晰有序的学习路径，员工只要跟着节奏走，就能够达成学习的目标。
光这样还不够，每个学习周期也精心地做过设计。开学的第一天，学员会收到一张学习服务清单，告诉你这个周期学习的主题、计划和安排，让学员心中有数。然后，在两周的学习当中，既有线上的自学，又安排了分组的讨论，帮助员工在交流中学习，同时还安排了线上的答疑，以及这个周期学习经验的分享。博世有节奏地安排了一系列学习的动作，来让这两周线上的学习不只是听课，而是一个丰富有趣的学习体验。
你看，组织学习不是大家一起来上课，而是一个个人和组织互动的过程。
除了设置学习路径，博世还做了一个尝试，就是培训经理的工作不是安排学习任务，而是消除学员学习过程中的障碍。举个例子，博世特别希望员工能够多输出学习笔记，把学到的知识迁移到工作场景中。他们采用的方式不是提任务要求，也不是给奖励诱惑。那是怎么做的呢？
博世通过研究员工的学习数据，他们有一个发现，员工基本上都是在周一至周五的通勤时间学习，一般通勤的时长在40分钟以上，通过更多的交流，他们发现这当中大部分人是自己开车出行。根据这个信息，博世就快速调整了每个学习周期的课程安排，周一至周五以学习为主，周末用来完成思考题。同时，给学员配置了上下班时间的学习建议，上班路上精力充沛以学习课程为主，下班回家稍显疲惫可以选择听一本书放松放松。不仅如此，他们还给出各种攻略，比如“怎么在开车时用语音助手记录笔记”、“怎么在开车时，安全又方便地使用得到课程”。
你看，博世这么好的学习参与度，不是靠什么奇思妙想或者强力的手段，而是靠优化每一个细节上学员的学习体验。
说完了学习项目的需求、设计和过程管理，在学习效果评价上，博世的做法也很不一样。学习数据对于博世来说不是终点，而是下一次学习的起点。
一个阶段的学习完成之后，得到后台可以看到授权学员的学习数据。拿到这个数据以后，博世不是把它作为评价员工学习的标准，而是去发现项目中反映出的问题，然后针对性地调整学习策略。举个例子，博世会把员工分成若干个学习小组，进行集体学习。但是，肯定会出现有的小组学习情况不理想的状况。那怎么办呢？在这个过程中，博世优化了组长选拔机制，不是靠直接指定，也不是让员工自发选择，而是在前期需求调研的时候，把最愿意分享和组织的人筛选出来，先任命为组长，再请员工自己选择是否进行组长轮换。这个选择依据就是学习数据，然后你就发现，有人带动，整体学习项目的参学率马上就有了提升。
你看，在线学习有一个优势就是培训项目的过程数据可以沉淀。但是这个数据的目的不是为了去评价员工，而是去提供更多培训项目优化的参考。
好了，讲到这里，博世的实践案例就分享完了，你是不是跟我一样感受到了博世中国在培训项目上的客户服务意识？
为什么博世能够真正做到把员工当成客户？核心就四个字，设计思维。博世认为，在人力资源的所有工作中，都需要从员工的视角出发，重新做一轮业务流程和管理方式的设计，以员工为中心从来都不是理念，而是具体的工作方式。
博世的模式其实在引领一个趋势，那就是，从以公司为中心，到以员工为中心。对博世来说，培训中心不再是管理职能部门。博世培训中心是聚焦用户，以市场化运作的赋能中心。这个身份的转变意味着，企业组织培训，不仅要考虑公司需要员工学什么，还要理解员工想学什么，想怎么学。只有真正地站到一线，才能知道员工需要提供什么样的炮火支持。
好，以上就是我要跟你分享的来自博世中国的案例启发。欢迎更多的企业、政府、机构，跟我们一起探索知识服务的新形式、新方法，一起打造终身学习型组织。
