1，企业OKR落地的根基：效率体系
开年伊始，很多企业都在排兵布阵，针对2022年雄心勃勃，在组织战略布局及实施中，很多企业寻求OKR工作法，将战略有效实施落地，还有很多企业在2021年中启动OKR落地，但实践效果并没有达到预期，无论是曾经尝试应用过的企业，还是准备即将全面实施的组织，效率体系的正确应用至关重要，也是确保OKR高效落地的核心。
我们在OKR咨询辅导中萃取了大量的“中国经验”，并与OKR理论有机结合，开创了多种理论模型和落地方案，且形成大量知识产权，形成知识产权矩阵。其实包括：应用体系，实施体系，效率体系，延展体系。结构化的落地细节集中在效率体系中，效率体系涉及到：微循环，小循环，大循环。将OKR应用周期内，从整个季度到以“周”为颗粒度进行全链条全景化的展示。
我们将分三次详尽介绍三大循环体系：
微循环包括：执行，实施，评估，改进；
小循环包括：OKR周一例会，OKR周五总结会，基于OKR的周报；
大循环包括：OKR月度复盘，OKR季度中期会议，OKR季度大会。
2，微循环之OKR制定
OKR的制定源于战略，而且不是简单的垂直分解和机械的任务拆解，OKR没有级联效应，是一种社会性契约，可以说成员间的OKR都是以达成集体的OKR，在创建OKR过程中，组织要展开必要的共识会和共创会，在创建O这个环节上对组织成员提出不同的要求，对组织高层来说，在创建O的环节上，更加考察管理者的视野和格局以及对行业发展趋势的把控；对于组织中层来说，在创建O的环节上，主要考察对业务的深刻理解和策略性思维；对于组织基层来说，在创建O的环节上，更侧重于员工的参与感和主动性。
3，微循环之OKR实施
OKR的实施不是日常事务的罗列，也不是那些熟悉的工作流程，更不是工作计划；而是经过深思熟虑后的阶段性试错，达成的是挑战型的目标，是试错与验证的过程，也是新的价值涌现的过程。
4，微循环之OKR评估
OKR的评估中“评”的是资源配置，与战略的联结，“估”的是与战略的适配度，以及路径策略；OKR被视为短周期的行动计划，其中评估不是用来做价值分配的依据，而是阶段性的校正，反馈，迭代；实现资源再分配，最终完成挑战目标，实现极致创新。
5，微循环之OKR改进
OKR的改进可以理解成为试错后的迭代版或者是升级版，在达成目标的过程中，虽然早期经历了深思熟虑，但在实践中阶段性的学习，偶然发现，超预期的再认识，配合阶段性的评估及反馈，完成认知升级，以及由此而生的新的可行性方案和推进计划，充分体现出洞察力，创造力，学习力等综合性能力。
6，写在最后的话
我们对OKR效率体系的理解，不能仅仅停留在操作层面上，更应该理解其设计的本质，传统的科层组织体系建立在：制定—分解—执行—考核，这样的框架下，更加体现出自上而下的管控型思维，而数字化时代的平台型组织生态型组织，则建立在以OKR理念为根基的：设计—试错—评估—迭代，更加强调实战中再学习再设计的价值，充分体现了自上而下和自下而上的融合。
