【案例解析：当绩效考核成了负激励，HR要怎么办？
我们公司的绩效考核用的是KPI，之前的绩效做得还是不错的，因为基本用的是激励的方式。今年因为效益不好，绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核，员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。
现在员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做，积极性也下降了很多，现在绩效考核已经做成了负激励，请问各位老师，这个绩效还有继续做下去的必要吗？我要怎么做呢？
当绩效考核成了负激励，HR要怎么办？】
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【摘要：本文第一部分分享了题主所在公司绩效考核“翻车”的根本原因；本文第二部分分享了我认为题主公司绩效考核的组织没有问题，问题出现在激励方式出现偏差导致考核“翻车”的观点，并给出了解决方案。】
一、不明就里必翻车：
看到题主这个题目，我头脑中不由浮现出初中时几何老师给我们讲题的时候的情形：“同学们，基础知识要掌握牢固啊，不能题目变个形就不会解了。”作为几何课代表、几何经常拿满分的我来说，老师这句话真的是说到了点上。闲言少叙，敲黑板、划重点，我必须给题主把我们几何老师的语重心长的话拿过来用一下：“这位同学，基础知识要掌握牢固啊，不能换个应用环境就不知道如何把理论与实践相结合了”。
为什么我会这么说？因为今天题主所在公司考核的翻车，都是因为题主公司不会应用“双因素理论”造成的，看到这里，各位看官头脑中应该直接就浮现出与之相关且前一阶段我反复强调过的理论基础——“双因素理论”。如果各位看官没看我之前相关文章也没关系，在本文第一部分，我会把“双因素理论”的相关要点回顾一下。
双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。
激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。
保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。
激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。
保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足。
显然，通过双因素理论表述可知，薪酬中的工资属于保健因素，如果薪酬部分得到满足，也只能消除员工的不满情绪，维持原有工作效率，但不能激励员工更积极的行为。那如果保健因素，也就是薪酬发不满会再怎样呢？结果很直接——题主已经亲眼目睹了——会直接引发员工的不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为——题主所在公司的员工只做绩效规定的工作已经属于比较不激烈的对抗方式了。
Tips：根据双因素理论可知，题主所在公司的绩效考核之所以“翻车”就是错把保健因素当成“激励因素”——“直接从员工工资上拿出15%来做考核”——这样的操作属于保健因素不满足，会直接引发员工的不满情绪、消极怠工、甚至引起罢工等对抗行为——题主所在公司的员工只做绩效规定的工作已经属于比较不激烈的对抗方式了。
二、考核无咎激励错：
从题干“现在员工都只完成绩效考核的工作”的表述可以看出，目前贵司整个考核的过程在员工层面还是接受的，并且执行的尚可，绩效考核“翻车”的原因我在本文的第一部分已经分享过了——就是激励手段用错了，错把保健因素当激励因素使用。
对于题主公司所处的境况，我的建议是从修订《绩效考核制度》入手，着重修改的不是绩效考核的过程，而应该是绩效结果的应用——建议更多的应用激励因素对高绩效行为加以激励。
从双因素理论可知——激励因素的改善能极大地激发员工工作热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会引发不满。那薪资部分中与业绩相关的非固定部分都可以看做是激励因素，题主可以在这个方面做文章，我给到的建议如下：
第一，与绩效结果挂钩的奖金作为绩效考核结果应用途径之一
建议在《绩效考核制度》中在绩效结果应用方面增加与绩效结果挂钩的奖金作为激励因素之一。
题主可能会问：“绩效奖金一定会有吗？”
我可以明确的告诉题主——绩效奖金发放的前提有两个，一个是公司的盈利情况，一个是员工的考核结果，两个缺一不可。
比如，在我们公司盈利情况不佳的年份，给达到年终奖发放标准的员工发放的年终奖可能是一个月工资，也可能是不发（即使达标，也因为盈利状况不发）；那如果在公司盈利情况很好的情况下呢？我们公司某年的年终奖发放根据员工的绩效考核情况分别为6个月、5个月、3个月、1个月的工资，当然当年也有不发放年终奖的员工。
第二，晋升、末位淘汰可以作为绩效考核结果应用应用途径之一。
对于绩效优异的员工，可以把晋升作为绩效考核结果应用的途径之一，比如题主公司应用的是月度绩效考核，那可以规定“连续三次月度绩效考核中成绩达到优异的，在晋升中可以优先考虑。”
当然，对于绩效考核不佳的员工，在绩效考核结果应用方面可以考虑增加“末位淘汰”应用设计，比如在制度中可以规定“连续三个月绩效考核不达标，协商一致解除劳动合同。”此种情况下，不能视为“严重违反公司规章制度”，建议以“协商一致解除劳动合同”把绩效不佳的员工淘汰出局、公司及时止损。
第三，精神认可、表彰也可以作为绩效考核结果应用途径之一。
对于在绩效考核中表现优异的员工，公司可以设置一定的“游戏规则”，把员工在月度绩效考核中的优异表现作为年终评选“优秀员工”、“优秀管理干部”的前置条件——年终公司对绩效表现优异的员工进行的“优秀员工”、“优秀管理干部”颁发证书，此类精神认可、表彰可以作为绩效考核结果应用途径之一。
第四，给予绩效表现优异的员工特定内训或外训可以作为绩效考核结果应用途径之一。
对于在绩效考核中表现优异的员工，公司可以组织该部分员工参加特定内训或外训为激励手段，一方面参加特定内训或外训可以被员工们看作一种荣誉，另一方面特定的培训也可以看作是对绩效表现优异员工的特殊奖励。
第五，其他种类激励因素的灵活应用。
根据双因素理论真正能激励员工的有下列几项因素：（1）工作表现机会和工作带来的愉快。（2）工作上的成就感。（3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。（4）对未来发展的期望。（5）职务上的责任感等。题主可以根据以上五种激励因素并结合贵司的实际情况而进行绩效结果应用激励方式的设计。
Tips：目测题主所在公司的绩效考核体系是有效的，“翻车”主要发生在绩效结果的应用层面，根据双因素理论可知，题主手里的“牌”很多，至于如何打出对贵司员工有效的“激励牌”——还需要题主在深入理解双因素理论的基础上，结合贵司实际情况来针对绩效结果的应用做有效设计。
