作者：【美】吉姆•柯林斯，著名管理专家畅销书作家存货是党夫大学商学院杰出教学奖，著有《从优秀到卓越》，《基业长青》等。
讲书人：路一鸣
究竟是什么原因，让一家公司从平凡走向卓越
柯林斯和他的研究团队用了一种历史对比分析方法，经过9年对美国2万多家公司进行了十一层筛选，最后，找出7家平安度过产业逆境和动荡的企业，同时又找到跟这7家基本上处在同一行业还互为竞争对手的公司作为对比。最后研究的结论汇总写成这本书《选择卓越》。
一、我们的学习对象：十倍数公司
十倍数公司的条件：至少连续15年有出色的表现，它在极不稳定的环境、充满不可控、不确定而且会造成潜在负面影响的事件当中取得出色表现。
他们都是从弱小到卓越的发展历程，在开始时，倍速之旅的开始是处于最脆弱的状态，或者是一家年轻的公司。
01被粉碎的管理神话
1.在一个动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的人士。
2.在一个快速变化的、不确定的、混乱的世界中，创新使得十倍数公司脱颖而出。
3.在一个危险的世界里，速度就是生命。要么跑的快，要么就死。
4.卓越的10倍数公司之所以能够成功，是因为他们有更多的好运气。
在柯林斯的研究结论里，以上都不成立。
02十倍数领导者
他们并非更有创造性。
他们并非更有远见。
他们并非更有魅力。
他们并非更有雄心。
他们并非更有运气。
他们并非更有冒险精神。
他们并非更有英雄情结。
他们并非更倾向于大刀阔斧的大胆的举措。
柯林斯强调，他们和对照公司比起来不具有这些优势。不意味着他们没有这些优点。
二、卓越公司的增长之道
01用严明的纪律实现卓越增长
严明的纪律需要精神上的独立，需要在面对群居本能和社会压力的时候，有一种保持一致的能力，体现在价值、目标、标准和方法的一致性。
02日行二十里，保持一致性
在日行20里的策略里，有两个标准，一个是下限，一个是上限。最难的不是在逆境当中奋发图强，反而是蓬勃发展的时候，遏制住内心的愿望。
也就是说，在市场好的时候保持20%的增长，不贪多。
在市场不好的时候，努力争取20%的增长。
举个例子：史赛克公司每年都会设“通气管奖”颁发给销售业绩排名最后20%的人，CEO会亲自跟他们分析遇到的困难，采取的措施，自身的问题，帮他们一起提高业绩。
例子2:华为有一年在年会给科技技术产品团队颁发被用户退回来的产品，就是为了让他们自己去研究，为什么质量不过关。
柯林斯还有一个研究结论：一个企业的增长速度跟日行20里是负相关关系。
数据证明，日行二十里的公司经历29次产业动荡事件中，无一例外的安全度过了动荡期。他们的对照公司在23次动荡产业中，只有3次安全度过。
三、卓越公司的创新之道
要创新，但要基于实证主义
创新到底重要吗？不创新就等死，你一创新就早死。
西南航空就虚心的跑到太平洋航空那儿学习，把人家全套制度体系照搬过来。
先发射子弹，再发射炮弹
子弹的标准是低成本、低风险、低偏离率。
如果第一发炮弹中了，我们可能会盲目的发起他的炮弹。失败了，后果很严重。
四、卓越企业的生死考虑
对待冒险建设性焦虑
建设性焦虑等于要有足够的缓冲地带。
三个等级的风险线：
第一：生死
第二：非对称风险
第三：不可控风险
柯林斯发现，所有10倍数公司，他们的财务上更趋向于保守，有更多的现金流。他们不追求1年或某几年飞跃式翻转地往上翻的业绩发展，追求的是长期稳定的发展。
对待变革，慎之又慎
柯林斯的统计结果是，10倍数公司在研究期间发生的变化只有10%~20%。对照公司至少变了55%，甚至占了70%。
10倍数公司不是不变，只是把过去他们的原则、纪律更加坚定地执行下去。改革最难的是确定什么有效的，了解为什么他们有效的要知道在什么时候进行改革，以及什么时候不应该进行改革。
五、卓越企业的运气分析
运气事件需要满足三个条件：1不是自己主动，2潜在的重大后果，3不可预测。
柯林斯选择了230个重要的运气事件，在10配公司所拥有的好运气并没有超过对比组的安利公司。
所以关键还是同样的机遇和环境条件面前，什么人可以把它转换成成功的结果。
六、卓越企业的领导者的第五级雄心
这些领导者在乎的不是个人魅力，他们是靠鼓舞人心的标准。他们的雄心首先是为了事业，为了公司，为了工作，而不是为了自己。
如果他离开公，公司就玩不转了，这个不叫优秀的领导者。
在最后，柯林也强调，他要告诉大家的是为什么一家创业公司变成一家卓越公司。他做对了什么。但是他不能保证这些公司一直持续的坚持他们曾经做对的事。如果他们后来做得不够好，那可能就是他背离了曾经让他们变得卓越的那些原则和做法。
