原作名: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap. and Others Don’t
作者: [美] 吉姆·柯林斯
译者: 俞利军
出版社: 中信出版社
出版年: 2019-11
书籍简介
《从优秀到卓越（珍藏版）》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。
听前思考
是不是卓越的企业都有所谓的 “卓越气质”？
一家优秀的公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样转变？
从优秀到卓越的研究成果适用于新经济时代吗？
书中金句
优秀是卓越的大敌。我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。
每个公司无论有多杰出，都会面临困境。根本没有哪家公司会长盛不衰，保持完美无瑕的记录。它们都要经历起起伏伏。关键并不是不会陷入困境，而是要有走出困境再创辉煌的能力。孤立的任何一个变量都不会使公司走向卓越，只有将所有变量综合成一个整体，并使它们长期协调一致地起作用，公司才会完成从优秀到卓越的飞跃。
笔记
作者柯林斯曾在斯坦福大学商学院任教，并在麦肯锡、默克、星巴克等世界知名公司担任高级经理和CEO。历时五年，柯林斯研究团队发现：
- 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。
- 11家公司中，有10家的CEO是从内部提拔的。从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
- 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
- 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。
- 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
到底怎样才能跨越从优秀到卓越的门槛呢？柯林斯认为达到卓越需要做到三步：训练有素的人才、训练有素的思想和训练有素的行为。
如何达到卓越
第一步：训练有素的人才。
第五级经理人个性谦逊，但又表现专业，是独有的矛盾混合体。他们为人低调，不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞。而对照公司的领导人却有很多是魅力型的领导，他们非常善于作秀和表演。
第五级经理人喜欢“朝窗外看”和向内“照镜子”，在取得成绩时把成功归于同事或他人；在遇到挫折时，他们勇于看镜内的自己，敢于承担责任。
再有，卓越公司领导主张“让合适的人上车”，让不合适的人下车，然后才决定将汽车开向什么地方。
相反，没有实现跨越的公司通常采用“一个天才1000个助手”的模式，这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
第二步，训练有素的思想。
面对困难时，如何克服并走向成功？一个关键的心理秘诀是斯托克代尔饽论（The Stockdale Paradox）。不管遇到什么困难，都必须坚信自己一定能够克服并最终获胜，同时，要直面残酷的现实。
如何才能寻找到一家企业的“刺猬理念呢”？书中给出了三环理论的框架。在特长（“我生来就是干这个的”）、兴趣（“我乐意一起床就投入”）和回报（“干这件事有报酬”）三者之间，寻找交集，三环重叠的地方就是最重要的事情，就是你的刺猬！
第三步，训练有素的行为。
实现跨越的公司都建立了一整套的制度框架，同时，他们也给予员工自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需维持管理的系统，而不需管理这些人。换言之，如果你的下属需要你时时刻刻的监督，那意味着你选错人了！
柯林斯的研究发现，技术是发展动力的加速器，而不是创造者。技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
没有哪家公司会长盛不衰，它们都要经历起起伏伏。孤立的任何一个变量都不会使公司走向卓越，只有将所有变量综合成一个整体，从训练有素的人才到思想再到行为，并使它们长期协调一致地起作用，公司才会完成从优秀到卓越的飞跃。
