常言道：做生不如做熟。意思就是说做不擅长的事倒不如做擅长又熟练的事。这句话通常用在选择工作的时候，“做熟”有发挥自己的专长来做事的意味。人天生对熟悉的事物有偏好，有喜爱，做熟悉的事，又或者和熟悉的人做事，都会刺激大脑皮层中的舒适区，在大脑中产生一种舒适感。奥地利维也纳大学的美学心理学者赫尔穆特·莱德指出，人们熟悉的东西往往被认为是好，而陌生的东西则会被当作差，有可能甚至被认为是危险的。

我们的大脑就是倾向于熟悉而拒绝陌生，在很多方面都能找到例子。比如说足球、篮球等需要团队协作的运动，队员间的相互熟悉程度就显得尤为重要，熟悉度高能减少糟糕的传球和协作失误。在军事方面，一个小分队成员如果没有长久的训练磨合，想在动乱的战场上披荆斩棘也是痴人说梦。在医疗方面，主刀医生、护士、麻醉师之间协作同意也需要长年累月的多次配合。

哈佛大学商学院的罗伯特胡克曼教授曾谈到过这样一位骨科医生。一般医生需要花一至两个小时的膝关节置换手术，他只需要20分钟。他一年做的置换手术的数量是第二名的2.5倍。而且，他的手术效果更好，并发症也少。究其手术神速的原因，原来他有一支固定的护士和麻醉师班底，团队中的一些人已经和他工作了整整18年！他说，要不是他们之间培养了极高的熟悉度，手术也不会那么神速了。

就企业管理而言，团队熟悉度同样非常重要。团队成员间的彼此关系能很大程度上影响整个团队的表现。现代商海之争已经是团队之战，散兵游勇成不了大气候，要想取得大成绩必须得依靠团队，以团队之力赢得最后胜利。悉奥涂料的阿米巴模式也顺应了这个竞争大浪潮，将一根根力量羸弱的单个筷子凝聚成一捆捆坚不可摧的筷子簇，各个分公司以小组织、大功能的姿态迎接挑战。

虽然管理者们都知道团队熟悉度能提高业绩表现，但是很多人都低估了团队熟悉度的深远影响。牛津大学曾做过一项研究，对印度某家软件服务公司的1004个发展项目以及涉及其中的11376名员工进行了考察，调查了员工的合作程度、开发软件的缺点数量，以及他们对开发截止时间和预算的坚持程度等情况。结果发现，当团队熟悉度增至50%时，软件差错率降低了19%，预算的超出率降低了30%，在客户眼中，团队的整体表现提高了10%。为何彼此熟悉的团队能有如此卓越的表现？原因在于熟悉度高的团队成员之间易于交流，不像那些陌生团队那样常常会发生沟通不畅的情况，而且交流顺畅还能使团队成员充分分享各自的经验、知识，有助于方案更好地实施。而且，作为一个团队征战，竞争优势也颇为明显，因为竞争对手无法通过挖角某个成员来获得整个团队的能力，单个成员的表现其实只有在团队中才能发挥。

高熟悉度团队的优势非常明显，那么我们应该如何组建高熟悉度团队呢？首当其冲的就是要“熟悉”。一回生二回熟，或许三五个月的磨合不足以打造默契团队，那么三五年呢？时间的打磨会逐步增加成员之间的熟悉度，相互之间也会变得知根知底起来，你擅长跟客户沟通但不擅长产品知识，他擅长产品知识但做事粗枝大叶，我擅长严密的数据整理和归档但和客户谈判就差三分，每个人的优缺点都慢慢暴露，在一个项目的工作分工上就会有的放矢因人而异，每个人都会分配到其擅长的工作领域中去，避免了瞎子点兵的错误指挥，整个团队的战斗力自然也就上去了。如上文所述的骨科医生，没有团队18年的磨合，哪能做出如此卓绝的手术？

三五年的历练与磨合，往往很多人耐不住性子，特别是朝气蓬勃的年轻一辈。据某研究机构调查全球17个市场3万名员工后发现，24至29岁的人中间有70%曾考虑过离职。年轻人离职率高也有目共睹，作为“用脚来投票”的一代，只要工作一不顺心就会想到跳槽换工作。30岁以下的年轻人往往不知道自己想要什么，而且跳槽的机会成本不高，风险也不大。其实，我们应该想想，自己在目前的岗位上是否已经待的足够久，已至于已经完全掌握了这个岗位的职能、技能，了解了所涉及工作的所有细节并已经达到了一定的深度，甚至到达了瓶颈。与其处处作为生手，不如在一处练就一门熟手，这对以后的职业规划与个人发展都是大有裨益的。

我们往往在纠结于选择的时候浪费了太多精力，一圈下来，仍是两手空空，在彷徨之时，不如静心。“做生不如做熟”并不仅仅是对职业的付出，而又何尝不是对人生的达观态度。