我常说的一句话是：“培训就是一个坑，已知越多，未知也越多，而我在这个坑里摸索了十余年，越陷越深还乐此不疲……”培训咨询、培训管理、课堂授课等方面的工作都涉及过，那到底遇到了哪些大大小小的坑呢？昨天下午听一帆老师的分享《做培训这几年遇到的“坑”》，相似的从业经历，让我也有颇多共鸣，下面结合一帆老师的分享以及我的个人体会道道一二。

一、变化莫测的祖宗——有钱就是可以任性

我人生的第一份工作就是在一家培训咨询公司，当时职务美其名曰是“培训顾问”，但刚开始，我深知自己就是一个伺候客户的助手，虽然前期总共就当过三次助教，但每一次都是够惊险。还记得第一次去跟课就是临时接到的任务，当时的我根本还没有被培训，就拿着一本助教手册急忙奔赴跨省的客户培训现场，做车途中很忐忑人对着手册要点与客户沟通，客户说啥就是啥，客户说东我不敢往西；第二次跟课刚下飞机，就接到老师临时受伤不能上课的消息，但客户又不肯改时间，我恶补了一个晚上一夜没合眼在课堂上勉强撑了半天场子，直到下一位救火老师赶到。

慢慢的，我开始根据客户的需求策划一些方案，这时候我才真正感受到了什么叫“客户的脸就像这武汉的天气说变就变”，今天的需求是这样子的，可能过两天需求又变了，方案写好后又会有新的需求，曾经我的一个策划方案根据客户的需求调整了至少十次以上，多少次我都想抓狂不伺候了，可以谁叫那是我们的祖宗——客户呢？饭碗可不能丢了呀！

渐渐的，我又开始做项目了，很多时候我感觉自己就是客户背后的文案推手，“小陈呀，我们内训师的项目结束了，帮我们写篇通讯稿呗”、“我们这个项目很典型，我想把他包装一下去参赛，你文笔好，帮我们润润色”、“我们想把以xx项目为案例发一篇外部期刊，小陈你不是研究生毕业嘛，肯定没问题”…..客户的额外和特殊需求你敢拒绝吗？说实话真不敢，我这一年就指着这几个大项目拿工资发奖金了，所以硬着头皮也要好好干。另外作为一名培训顾问，专业性确实非常重要，一些咨询工具你不仅要知其然还要知其所以然，不然很可能就会受到客户的挑战和挑剔。

二、白天不懂夜的黑——吃力不讨好的培训工作

大约做了三年的培训顾问后，我从乙方来到了甲方，开始了培训管理工作。做培训的人都知道，这个工作不是一般的忙，平时上班沟通协调写文案，培训现场运营又经常安排在周末和晚上。组织一次培训不容易，收集名单、课前调研、物料准备、场地布置、采购老师、课中观察、课后访谈、阶段宣传等；做好一个项目更是不容易，因为一个项目一般会涉及好几场培训还有大大小小的活动策划、宣传和评估等，但很多没做过培训的人或者说在某些业务部门来看，培训就是一个闲差，不就是请个老师来上课嘛；做培训的人如果没有过硬的专业，也是很难立足的，很多招聘培训总监/经理/主管的能力需求方面都有一条具备课程开发与课程讲授能力优先，殊不知，仅具备课程开发和讲授能力就可以驰骋培训江湖了吗？NO，答案是否定的!需求分析、文案策划、海报制作、组织协调、培训评估、项目管理、人际觉察……一样都不能少，做培训不是只具备课程开发与讲授能力这么简单。另外，我们常常自认为培训是特别有价值的，但是在有些业务部门来看，培训就是一种福利，没事可以去上上，有事哪有时间培训，这不耽误生产吗？造成大家认为培训很闲、简单、耽误生产的具体原因是什么呢？培训的价值和效益是很难在短期内立竿见影的，人们对培训的刻板印象（比如培训就是福利）、培训课程脱离工作场景、不合理的评估手段、培训管理不专业、培训项目与真实需求脱节等等都会导致培训不受人待见、吃力不讨好，那么对一个培训管理者来说，到底需要具体哪些能力呢？

第一，懂咨询。我一直认为咨询顾问最重要的就是问题的分析与解决，而问题的分析与解决最难的点就是定义问题与找到根因，同理在培训项目管理中最难的就是识别需求，很多业务部门抛过来的需求并不是真正的需求，而我们就需要具备咨询的能力，通过问卷调研、资料分析与相关干系人的访谈，梳理业务价值链找到真正的原因。很多时候业务部门提出的问题根本就不是培训手段能解决的，比如有时很可能是公司的组织流程、某些人的关系利益、文化氛围等方面因素导致，培训不是万能的，它充其量只能解决10%-15%的问题。

第二，懂运营。运营层面的要求是指培训管理者必须也是一位合格的项目经理，项目团队的组织协调、项目进程的宣传策划能力要求很高。培训项目涉及到与业务需求方的深度合作，如何赢得他们的支持与认同至关重要。比如项目的关键节点，一定要业务需求方的老大站台，共同商讨并作出承诺，如果能签字画押当然更好；宣传过程中突出业务方的贡献，不管我们做了多少事，付出了多少努力，相关海报、无处不显示宣传都应该把业务部门提在最前面，特别关注项目中表现积极的学员或者是协同组织方。

第三，懂评估。一说到培训评估很多人可能都深感痛苦，柯氏四级评估说了多少年，但是有多少人能把它用好呢？培训到底好不好到底是业务部门说了算，但是我们是不是可以在前期就先和客户（学员或业务方）一起来商定培训项目的目标，最后的评估我们就依据最初的目标来衡量即可，如果在运营过程中目标出现偏差或者需求进行了变更，我们也需要和客户一起修正。所以，合理的管理客户的预期，拟定正确的目标方向是最后评估的前提，在拟定目标时尽量的量化或行为化，不要描述模糊不清。

第四，懂人心。这里的人心我特指人际觉察的能力，一个培训项目往往涉及培训组织者、HR领导、业务协同方、学员、学员上级、学员下属等方面干系人，项目决策与运营过程中我们需要多想想这些干系人的利益，他们想从项目中获得什么，每一次的决策会议的纪要、每一次流程运行中的复盘材料，我们都需要记录输出，让大家有共同战斗、责任共担又能各取所需。

三、状况百出的授课现场——培训讲师临场考验

说到培训授课我其实经验不算多，想想这十年来也就这几年讲了二十几次课，每次都没有超过半天，但我感触最深且觉得最难的也是临场的掌控能力。说到培训授课现场的状况，我也经历过一些，比如培训场地布置不合理、学员当场的故意挑战、参与授课的学员是被迫参与、话筒没声音、没带翻页笔、培训物料准备不充分、有些知识点一下子短路了、参与人数是报名人数的一半、业务方临时要求压缩培训时长……不管怎么说，最重要的还是调整自己的情绪与状态，保持良好的状态位，在课程现场表现出慈（慈悲心）、雄（专业功底）、对（与学员保持对话）、觉（觉察学员和现场的状况），我觉得就没有什么可怕的了。今年在公司内部上课有二次都是报名人数很多但到现场人数只有一半，而且有些学员还是来代替别人参加的，以前遇到这种情况，我是肯定是不淡定的，但是现在我会立刻调整自己的状态，只当是又一次成长的锤炼，对现场已到来的人负责，认真的讲好每一堂课。

说了这么多，你是不是也有些感同深受呢？有人说，人生无非就是从一个坑到下一个坑，一旦进了培训的这个坑并沉迷其中，我也就不想往别的坑跳了，因为它带给我的不仅仅是一份工作，更是终身的学习与成长。愿每一个培训人都能在这个坑里越挖愈深、越炼愈勇！

备注：本文结合一帆老师分享《做培训这几年遇到的“坑”》与自身经历撰写