我们公司每人都有备用金&3句话让公司目标成为每个人目标暨鲲鹏领读胡光书精益管理实战课1276期

开始之前，先分享最有触动的一点，丰田最牛的不是生产方式，而是全员经营的思维，有了这样的认知，才能够理解各种精益管理的背后的目的。

就我们自己而言，我们在有意识的培养同事们的经营意识，现在的做法是给每位伙伴配发备用金，一方面不用同事们垫钱去应付差旅费用，另一方面当他们发现有哪些东西需要买的时候，可以自己操作，大家也会时不时的创造惊喜，比如怎样完成一个花小钱办大事的工作。

读了今天的内容，才发现，我们是用感性的体验来思考全员经营的课题，怎样激发大家的活力？看下面三句话：

第一句话，公司目标不仅仅是营业额和利润，它们只是经营性目标。支撑它们的质量、交期、成本、安全、士气等等这些过程要素 也要成为目标的一部分。

第二句话，目标在左右对齐的时候要有全员经营思维和后工序客户思维。丰田最牛的不是丰田生产方式，而是丰田的全员经营的思维。后工序客户思维指不给他人添麻烦。

第三句话，上下对齐核心操作就是，每一级都需要把一个上级的目标和课题拆解成3-5个子目标和子课题，这里需要注意目标向下拆解的时候，下一级的子目标之和一定要大于上一级的目标。

在执行过程中，要注意前半时间，尽量提前完成指标。

以下为金句

01、讲目标的拉通对齐之前，我们得先明确一件事情，那就是公司的目标，肯定不是只有销售额和利润这类财务指标，而是一个系统的目标组合。

02、当我们考虑目标拉通对齐的时候，不能只是考虑销售额和利润——这两个目标，我把它们叫作经营性目标。支撑它们的质量、交期、成本、安全、士气等等这些过程要素，上下也一定要对齐，左右也需要拉通。

03、先来看不同部门之间的左右拉通。我给你两个思考的关键：全员经营，后工序是客户。

04、不了解丰田的人，会以为丰田最厉害的是生产方式，但是真正了解丰田的人会知道，丰田最牛的，不在于生产，而是全员经营的理念。

05、公司的目标转化为各部门的目标和课题之后，接下来，最重要的就是确保各部门步调一致。关键就是时间计划一致，对项目的管理指标一致。

06、不管你做什么工作，你的后工序，也就是下游的部门和同事，就是你的客户。工作交付的时间、标准由后工序指定。这种拉动方式确定了，协作起来，摩擦最少、浪费最少、效率最高。

07、上下对齐核心操作就是，每一级都需要把一个上级的目标和课题拆解成3-5个子目标和子课题，让这些课题，变成一连串的QCstory。这里需要注意目标向下拆解的时候，下一级的子目标之和一定要大于上一级的目标。

08、把计划的时间节奏适当提前，才能确保目标实现，后面就不至于那么赶，你到年底也有更多时间和精力，去做好总结复盘，以及下一年的计划。

昨日完成妙健康大提案，直接进入打样阶段

以下为正文：

你好，我是胡光书，欢迎你来跟我一起学习精益管理。

上一讲，我们讲了怎么把目标转化为行动课题。这一讲我们来看一下，公司的目标、各部门的目标怎么拉通对齐。

上下对齐、左右拉通的基本意识，大家其实都是有的，但是具体做的时候，经常陷入一些误区。

比如，只是对齐拉通销售额这么一个大目标。但这么做，很容易连销售额目标最终也成为空中楼阁。

再比如，好些部门，会困在自己的职能里面，不知道如何承接公司的大目标。生产部门会认为，我是负责生产产品的，我怎么承接销售目标、利润目标？类似这样的问题。

这一讲，我们就来看看怎么解决。

综合性目标

讲目标的拉通对齐之前，我们得先明确一件事情，那就是公司的目标，肯定不是只有销售额和利润这类财务指标，而是一个系统的目标组合。

你想，销售额和利润靠什么支撑呢？

产品质量不好，谁来买；成本很高，怎么赚钱；老耽误交期，客户不满意；现场不安全，员工离职率就高，产能就跟不上；员工士气低迷，效率也就上不去。

当公司小的时候，很多企业经常觉得，我能抓起来销售额就不错了，其他的都顾不上，这可以理解。但是总这么想，公司就没了变大的机会。

所以，当我们考虑目标拉通对齐的时候，不能只是考虑销售额和利润——这两个目标，我把它们叫作经营性目标。支撑它们的质量、交期、成本、安全、士气等等这些过程要素，上下也一定要对齐，左右也需要拉通。

明确了内容范围，我们再具体来看怎么做拉通对齐。

左右拉通

先来看不同部门之间的左右拉通。我给你两个思考的关键：全员经营，后工序是客户。

部门之间目标难以拉通，它的卡点到底在哪呢？

在很多人的意识里，只有销售部，才是利润中心。其他部门都是成本中心。这就走错路子了。这造成了经营性目标，只有销售部在扛。其他部门的心态成了，我干好自己的事，拿我的工资就是了。这种思考惯性，是妨碍左右拉通最大的障碍。

讲到这，我特别想跟你说说丰田。不了解丰田的人，会以为丰田最厉害的是生产方式，但是真正了解丰田的人会知道，丰田最牛的，不在于生产，而是全员经营的理念。丰田人，不管是在哪个部门，不会说屁股坐在自己的位置上，怎么舒服怎么来，而是全员都在思考，怎么用更低的成本，生产更高质量的产品，以更快的速度给客户创造价值。这才是丰田人让其他企业特别羡慕的地方。

所以，其实，我们去做企业目标的左右拉通，就是要像丰田这样，让各个部门都对经营性目标有感觉。

那么怎么让各个部门都有经营意识？

我们都知道这件事儿非常难的，你不可能说，诶，过了个年，大家突然经营意识就上来了。所以，我们前面带着大家通过降库存，来反思业务流程；通过转产改善，来提升对于客户需求的敏捷反应能力等等。都是在带着所有的员工，思考如何改善经营，做完了课程前面讲的内容，你就会发现大家的经营意识已经发生改变了。

我们还是借着越汇食品的例子来说。

越汇2022年度销售额3.2亿，2023年把目标定在5.3亿，提了2.1亿。这个经营目标，怎么让各个部门拉通，一起发力呢？

就在我写这一讲的前几天，越汇的总裁拉着各个部门的负责人，刚刚专门开了拉通会。当时是个什么情况呢？

生产部门提出来，针对销售额5.3亿这个大目标，就要增加产能，他们最大的对策就体现在排产计划上，从单班切换成双班。而且，他们还提到，增加的销售额中，肯定有更多小批量多品种的订单，也就是销量增加70%，订单数量可能增加200%，那么，生产部还要把转产能力提升，作为今年的重要课题。你看，跟我们前面讲的转产改善和准时化联系起来了。

再比如，越汇的设备保障部门，就明确了今年搬新厂后，要把产能迅速爬坡作为重大课题，也就是我们20讲讲过的设备初期流动管理。如果按照以往的思维，设备部门，不大可能觉得自己跟经营目标有多大关系。设备坏了，就去修呗。但是现在，设备部门的经营意识就很高，他们主动想到了，其实他们设备部做不做改善，对经营水平有大影响。

公司的目标转化为各部门的目标和课题之后，接下来，最重要的就是确保各部门步调一致。关键就是时间计划一致，对项目的管理指标一致。

这里的难点在哪儿呢？就是各部门都会根据自己的情况，判断自己如何效率最高，各自为战。那怎么办呢？

这时候，一个原则你就用得上了，后工序是客户。

现在很多公司都在讲客户导向，但是很难落实到实处。他们一脸困惑地问：老师，我们不是销售也不是生产，我们都根本见不到消费者，我们怎么客户导向啊？

那么，我说，不管你做什么工作，你的后工序，也就是下游的部门和同事，就是你的客户。工作交付的时间、标准由后工序指定。这种拉动方式确定了，协作起来，摩擦最少、浪费最少、效率最高。

咱还拿越汇来举例子。时间节奏怎么拉通呢？比如越汇根据市场情况，决定6月份推出大单品“越汇状元鸭”。那么生产部，就要根据销售部的上新时间表，来对自己的生产计划表。生产早了，占库存；晚了，市场部的需求又没满足。项目的管理指标又怎么拉通呢？比如这个状元鸭，良品的标准是什么样的呀？采购部只有明确了生产部需要的原材料参数，鸭子的品种、大小、色泽等，才能进行统一的采购。要不然，采购了，生产部却没法用，就又造成了浪费。

全员经营的意识上来了，同时又把后工序当作客户来负责，才能够确定出各个部门齐步走的状态。

上下对齐

说完了左右拉通，我们再来看上下对齐。这个比较简单了，我们简单顺一下就行。

核心操作就是，每一级都需要把一个上级的目标和课题拆解成3-5个子目标和子课题，让这些课题，变成一连串的QCstory。

这里需要注意什么呢？就是目标向下拆解的时候，下一级的子目标之和一定要大于上一级的目标。

方法就是，向下分解目标的时候，要有意识地乘以一个系数。比如总经理这一层，销售目标是1亿，那么拆到大区负责人一级，就要1亿乘以1.1；再拆到总监一级，就要在原来的基础上再乘以1.1。当然了，这个具体的系数怎么设定，最终需要根据你们过去的目标平均达成率来定。

这个原则你一听，其实就明白其中的用意。这是为了应对不确定性，当下一级的某个目标没能实现，打了折扣的时候，总目标也依然有可能实现。

前半主义

目标和课题拉通对齐之后，各个层级就可以根据自己的颗粒度，把执行计划，直接画到甘特图上，用甘特图来跟进执行。

这里我关键还要提醒你一个词，叫做“前半主义”。就是要在前面一半的时间里，完成70%的任务。

为什么我要特别提醒呢？因为我辅导企业的时候，经常发现，很多管理者喜欢把目标和行动课题平均分到每个月。一平均分你就会发现，到了年底最后两个月，大家都在拼命赶计划。甚至，有可能出现最坏的情况，就是哪一个目标和课题都无法完成。

大家经常开玩笑说DDL（deadline），最后期限是第一生产力，这个我们且不说，毕竟有玩笑的成分。即便每个月计划执行得都大差不差，每个月差一点点，到最后积累起来，年度计划都有实现不了的危险。更何况，中间存在各种不确定性。

所以，我一跟老板们说这个“前半主义”的原则，他们都特别感慨。把计划的时间节奏适当提前，才能确保目标实现，后面就不至于那么赶，你到年底也有更多时间和精力，去做好总结复盘，以及下一年的计划。

小结

好，这一讲，如何做好目标和课题的拉通对齐，我就说完了。讲得有点杂，咱们再来捋一下，这一讲主要强调了四点：

第一，企业不只有销售额这一个目标，而是一个系统的目标组合。公司要成熟，你就必须得用组合式的眼光看目标、定目标。

第二，各部门左右拉通的时候，关键是要培养全员经营和“后工序是客户”的意识。

第三，上下对齐的时候，注意有意识地乘以一个系数，确保当下级某些目标没有实现的时候，总目标还是可以达成。

第四，目标和课题都拉通对齐之后，就可以制定计划了。这里有一个诀窍是“前半主义”，用前50%的时间完成70%的目标或行动课题。

全公司的方针计划拉通了，怎么确保不在现实执行中跑偏呢？下一讲，我们就来看看，计划执行的过程中，如何做方针监查。

我是胡光书，我们下一讲见。

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人