《清晰思考》4：重要和不重要
一、决策过程有四个阶段：
1. 定义问题：要明确你想要实现什么目标，以及阻碍你实现目标的障碍是什么。
2. 探索可能的解决方案：看你能不能创造性地发现新选项。
3. 评估各种选项，做出判断：你得知道什么重要什么不重要，你需要先设定一个标准。
4. 执行最佳方案：坚持之前的决策。
二、在决策的各个步骤中设立「保护措施」，确保你不要跑偏，而且还能尽量让决策顺畅进行。在你状态最好的时候设计一个系统，以便让这个系统在你状态最差的时候为你工作。
怎么摆脱平庸的地心引力，这一讲的主题是决策。
把你请进会议室里，公司副总详细描述了当前的局面、列举了各种选项，董事会一本正经地问你，这个事儿应该这么办还是那么办，你知道那叫做决策。但一般人生活中能有几次那样的情形呢？丹尼尔·卡尼曼靠研究人的偏见和理性决策的关系拿到了诺贝尔经济学奖，但是你去读一读卡尼曼的传记，你会发现他一生之中似乎并没做过多少正式决策，他人生的关键转折点就只有那么几个而已。决策科学对普通人有用吗？
有用。帕里什的洞见是，生活中其实充满了需要你行使判断力、做出科学决策的机会，但是你意识不到那是一个机会。你听从本能驱使自动运行，不假思索地做出了反应。你不知不觉地陷入了平庸陷阱。
希望这个系列能让你对平庸过敏。这不是一种很愉快的体验，你可能需要适应。
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九月份的一天，在一家小餐馆吃午饭。隔壁桌是四个女研究生，听到了一些聊天内容。她们聊的都是考研的事情，各种小感想。这就是一个岁月静好的场面。
那四个女生不可能是好大学的学生。
她们居然完全没有讨论对新学校的观感和对未来的打算。这都开学一个月了，还在反复回味考研。
当年上大学 —— 注意是高中毕业上大学，还不是研究生 —— 的第一天晚上，就有几个师兄师姐到我们寝室，给我们大讲特讲接下来会发生什么：你会学到哪些课程、哪四个教授是最爱给人不及格的“杀手”、你需要买哪本数学分析习题集、用什么书背英语单词……以及更重要的，我们这个系的学生将来的出路都有哪些，如果你想快速上手科研你应该在什么时候下实验室，如果你想出国你应该在什么时候开始准备考试，等等等。
我们几个星期就把大学的攻略搞清楚了。我们并不是功利主义，我们热切地探索学校的方方面面，总有有意思的发现。我们不知天高地厚地谈论星辰大海。我感觉我跟同学学到的东西比跟老师学到的都多。
但是我们几乎没谈论过高考。这就是好大学和平庸大学的区别。高考和考研的确是一生中的大事，很有情绪价值，有的人一辈子都记得自己的分数……但是难道你就不知道别的了吗？你是PTSD了吗？
所谓决策，就是想清楚你想要什么，看清楚面前有哪些选项，做出最佳选择。但决策首先是一种意识，意识到你需要知道你想要什么，你需要做选择，你需要尽快了解相关的信息。
日常生活中的人们倾向于在没有任何评估的情况下做出选择，都是跟着惯性走。你需要决策意识。
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再体会一下平庸是什么感觉。
一群人正在聚会，到饭点了，准备找家餐馆吃饭。有人提议吃墨西哥菜，但是旁边有个人说：“可我昨晚刚吃过墨西哥菜！”又有人提议：“吃沙拉怎么样？”另一个人说“哎呀我太饿了，不想吃沙拉。”就这样翻来覆去地讨论，直到都饿得不行了才随便选了个最方便的。
这简直就跟看喜剧一样。
吃个饭这么小的事儿都不能赶紧达成一致，你说这帮人还能决定什么大事儿？首先你的发言没有建设性，你只知道自己不要啥不知道自己要啥。更重要的是这等小事儿根本不值得坚持。正确的做法是有人随便说两个选项，大家看看差不多选一个就完事儿了。
事情有轻重缓急，你得知道什么重要什么不重要才能做好决策。什么叫清晰，看明白轻重缓急就是清晰。
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当安德鲁·卡内基还不是钢铁大王的时候，他曾经在一家铁路公司任职。铁路公司是当时最先进的企业，卡内基从那里学到了最新的商业知识。一个卡内基的故事，原来卡内基也给铁路公司贡献过知识。
有一次火车出了事故，车厢散落在铁轨上，整个线路瘫痪了。一般的直觉是赶紧清理车厢，这样能保住大部分货物，但是这个工作得干好几天。卡内基一看，这些货物加上车厢总共才值多少钱，线路停运那么多天才是更大的损失！于是他以老板的名义发布命令：把车厢连同货物直接烧掉。
老板回来得知卡内基的选择，立即把它设定为此后处理类似情况的规范操作。
这就是明白人做事的风格：不但能看清楚什么重要什么不重要，而且怕你将来看不清楚不敢下手，还要给你写个授权。
军事上有个说法叫「指挥官意图（commander’s intent）」，意思是如果指挥官不在现场，手下的人能不能根据这个指导思想随机应变，实现目标。指挥官意图最关键的点就是对我来说最重要的目标是什么：你们保证把这个给我做到，别的都可以临时取舍。
这说着简单，但往往连指挥官自己都不知道他最想要什么。比如招聘新员工或者从现有的人中选拔一个晋升，按理说你最想要的是工作能力 —— 但往往他会被别的因素困扰，比如谁性格好、谁资历老、谁有最好的人缘。
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因为有太多默认选项不是最优选项，所以有太多看似例行公事的场景其实是决策场景。脑力劳动者就是要经常做决策。决策的质量最终决定了你能走多远，走多快。别人不知道那是决策场景的时候，你决策；别人做出坏决策的时候，你做出好决策。那你很快就能把他们甩开。
科学决策必须有系统、讲流程、讲决策卫生，核心思想是程序正义比具体结果重要。
决策过程有四个阶段：
1. 定义问题；
2. 探索可能的解决方案；
3. 评估各种选项，做出判断；
4. 执行最佳方案。
其实决策就是自己给自己出了一道选择题。但是这四步是一环扣一环，前面一个步骤出了偏差后面的正确性就无从谈起，所以你必须非常小心才行。在决策的各个步骤中设立「保护措施（Safeguard）」，确保你不要跑偏，而且还能尽量让决策顺畅进行。
一个一个说说要点。
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定义问题，就是要明确（1）你想要实现什么目标，以及（2）阻碍你实现目标的障碍是什么。
那四个女研究生的问题是根本没想过目标，但大多数严肃决策的问题是人们分不清主要障碍。普遍的情况是有人提出一个问题大家就扎进去解决，结果都是治标不治本，没有抓住关键难点。
帕里什建议的保护措施是把会议分两次开：第一次只负责定义问题，第二次再研究怎么解决问题。
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探索可能的解决方案，这一步的功夫是看你能不能创造性地发现新选项。
公司对你有个不公正的批评，如果你只有“辞职”和“忍气吞声”这两个选项，你会左右为难。那为什么不想想别的可能性，比如说跟老板好好谈谈、或者换个部门工作？这里的保护措施是如果选项少，先想怎么增加选项。
这个阶段的另一个难点是人们会过于想当然，而考虑不到意外的情况。万一项目失败，你有没有后手？一个保护措施是所谓「事前尸检」：假设我们已经失败了，你能不能想到，我们最可能是因为哪些原因失败的？那么我们就要提前把那几个漏洞堵上。
一定要先把所有可能的方案都列出来，充分发挥了想象力，再进行下一步，也就是评估选项。否则你可能会陷入不顾现实的一根筋思维。
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评估选项的要点就是你得知道什么重要什么不重要，而这意味着你需要先设定一个标准。
如果你已经知道什么重要，剩下的难点就是如何精确判断每一个选项的价值。比如我认为赚钱最重要，A公司给的工资高而且稳定，但是B公司将来有可能上市，我会赚一大笔，那我选哪个呢？
这里的保护措施是取得信息。
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执行阶段的一个难点在于人们往往不能坚持之前的决策。你本来想的挺好，但是临场遇到的事情会让你头脑发热。
比如你正在攀登珠穆朗玛峰。你之前为此训练了好几年，这一次光是旅行和向导费用就花了6万美元。现在你距离山顶只有50米，但是你到达这里的时间，比计划晚了30分钟。请问你怎么办？
理性的选择是立即下山，因为你已经多消耗了30分钟的氧气，再耽搁一会儿回程的氧气就不够了。但是你不甘心啊！
所以你需要一个保护措施：事先制定一条铁的纪律，遇到这种情况团队必须下山 —— 现场谁说什么都不好使。
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这些决策技巧体现了钢铁般的理性，但我还想再强调一下，这不是功利主义。奔着一个目标快速前进并不是禁止你探索别的目标。
目标和目的的关系，人生要慢慢探索发现自己的目的，但是每做一件事都应该尽量追求做成，所以你需要清晰的目标感。
决策不仅仅是「知道如何得到你想要的」，而且是「知道什么是*值得*想要的」。人在年轻的时候常常会被一些其实没什么意思的东西所吸引，年老了以后才知道什么东西最有价值。
帕里什因为又管理公司又做投资，需要经常做出涉及到重大利益的决策。他有一个细节可能会令你动容。
帕里什做好决策之后不会立即宣布。他把整个决策的理由写在一张纸上，睡觉之前放在书桌上。一方面将来结果出来，你可以对照这些理由反思决策过程，改进决策流程；另一方面，你可以再找一找感觉。
第二天醒来，帕里什会再看一遍那张纸。这一夜的睡眠会让他的大脑神经元重组，现在他有了不一样的眼光。如果他觉得哪里不对劲，那这个决策就是不成熟的。
还是那句话，你得做到这个程度才行。
好的决策能力是难以用学历证书认证的，也不容易在简历上体现出来，但是决策是最值钱、最稀缺的能力。
这些决策过程也可以理解成训练神经网络，让最合理的做法自动运行，让阻力最小化。决策首先要知道什么东西最重要，你把最重要的拿到手，那么别的多点少点无所谓。但重要的东西容易让人冲昏头脑，所以你需要设置保护措施。用帕里什的话说：「这是在你状态最好的时候设计一个系统，以便让这个系统在你状态最差的时候为你工作。」
《清晰思考》5：才地与信息
1.高质量信息有两个标准：高保真、高专业性。
2.根据决策后果的严重程度和可逆程度区分信息搜集策略：
-后果很小，直接决策，不用调研；
-后果不严重，具有可逆性的，要快速决策；
-后果严重而又不可逆，「边际效益递减」。当你感到判断正在收敛，新信息进来已经不能让你改变想法的时候，应该停止调研、开始行动。
科学决策需要合理评估每个选项的价值，而评估选项价值需要获取关键信息，那我们应该如何寻求跟决策有关的信息呢？这样的信息不是在学校里学的，很可能不在任何一本书里，也不是你平时积累的 —— 它是你不知道、但是你知道你需要知道的东西。它是你必须主动寻找的东西。
决策中的调研。
按理说，不论你参加的是哪种竞争，情报都是至关重要。你新到任何单位工作第一件事就是得知道关键的人是谁，关键的事儿都是什么。你要做知识相关的工作更是必须同步当前科学理解。但如果你对平庸很过敏，你会注意到大多数人并不怎么在意获取信息。
在这个国际同行都已经配备了ChatGPT的时代，有很多科研人员连Google都不用，用个百度搜索居然还好意思截图贴出来。不需要高质量答案说明没有高质量问题，没有高质量问题说明……平庸。
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1868年（大清同治七年），曾国藩刚刚裁撤了湘军，转任直隶总督，先去北京接受皇上和两宫太后的召见。那是曾国藩第一次面见慈禧。当时两人对话的内容，被后世学者反复玩味。
慈禧很关心湘军裁撤的情况，问了几个相关的问题。这很合理，因为湘军是中国战斗力最强的部队，但不是满洲人的部队，不裁撤就是朝廷的威胁。曾国藩坦然作答，说裁撤非常顺利，将士没有不满。
然而除此之外，慈禧问的就都是一些家常。我记得你以前在礼部，你总共待了多少年呀？你出京多少年了？你在外面打仗有多少年？你家兄弟几个？曾国荃是你胞弟吗等等等，全都是原本就公开可查的信息。
曾国藩可能以为太后那么善于抓权必定是聪明人物，没想到文化水平这么低，大失所望。他在日记中写道：「两宫才地平常，见面无一要语。」
可以推测一下曾国藩的心理活动。我四年前刚刚平定了太平天国，我湘军曾经拥有也许是世界最强的西洋枪炮火力，我有跟洋人打交道的经验，我努力恢复了江南经济，我如今是排名第一的封疆大吏……你难道不应该向我请教请教治国方略吗？当今世界各国是个什么情况，洋务运动怎么搞，中国要不要改革，你不应该跟我聊聊这些吗？
没有，完全没有。慈禧善于抓权不假，但是对治国没啥真想法，一切以稳定权力优先。慈禧的世界观非常落后，根本不知道此刻的中国最需要什么信息。
可怜夜半虚前席，慈禧的神经网络对接不了曾国藩。
正如帕里什所说，大多数判断错误都发生在我们不知道自己应该做判断的时候。中国的体量足够大，慈禧靠惯性也能再统治几十年，却殊不知无数的振作机会就这样失去了。
现在我们假设你已经有决策意识，你知道眼前是一个做出重大选择的机会。那么，你该搜集什么样的信息呢？帕里什提出，高质量信息有两个标准。
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第一个标准是「高保真（HiFi）」。这个信息不但必须是真实的，而且必须是高分辨率的 —— 魔鬼都在细节之中，你需要知道细节。
二战期间，美国陆军在太平洋地区的空军曾经一度出了问题，前方报告说飞行员拒绝飞行。当时担任陆军参谋长的是著名的乔治·马歇尔，此人有第一流的宰相之才，可以说是诸葛亮式的人物。马歇尔看着报告，感觉很奇怪。
飞行员不是怕死。他们拒绝起飞是因为认为飞机有问题。可是马歇尔知道飞机零件没问题，给前线的供应非常充足。是飞行员觉得美军飞机的机动性不如日本吗？马歇尔派人问了，说不需要改装。那到底为啥呢？
马歇尔亲自问了前线指挥官，指挥官也不知道为啥。于是马歇尔派自己的人前往现场，直接跟飞行员交流。
结果是飞行员不相信机械师。原来当地有很多蚊子，地勤人员必须在夜间、强光灯打着的情况下修理飞机，一边修一边被蚊子咬，这能修好吗？于是马歇尔安排给前线运去很多防蚊网，问题解决。
这就叫高保真。再小的小事儿，只要在逻辑链条上，它就重要。你需要你的逻辑链完整。
帕里什引用了一个比喻，说这就如同是在大餐馆的厨房做菜，有一个厨师长，有好几个流水线厨师。流水线厨师只负责自己的一环，出了全局性的问题他们不知道是怎么回事儿。但是厨师长得知道，他负责逻辑闭环。
而厨师长得直接过问一线厨师才能知道，高保真信息往往是第一手的现场信息。历史上的伟大思想家往往使用亲自搜集的信息。
高保真和高效率似乎是矛盾的，你总不能什么都自己看 —— 但这里的关键并不是“细致”，而是“主观”。信息总是主观的：如果这张地图是开车用的，上面就不会标注动植物、水文地质之类的信息。亲自下场的意义在于根据逻辑链条主观选择信息，而不是事无巨细什么都自己做。
帕里什曾经在一家大公司工作，直接对CEO负责。有一次他报告CEO公司有个技术问题，CEO马上问他，你是从哪里得到这个消息的？帕里什说是负责那个部门的副总裁告诉我的，CEO马上表示了失望。
CEO说，我的决策只能跟我的信息一样好。这种层层过滤之后转达上来的信息往往会掩盖错误，我们需要知道现场的事儿。这意味着你最好直接问现场当事人，甚至使用做实验的方法火力侦察。
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高质量信息的第二个标准是「高专业性（HiEx）」。有些知识只有专家能告诉你。直接咨询专家能让你少走很多弯路，能帮你快速制定解决方案。
很多人不敢麻烦专家，但专家其实喜欢分享自己的知识和经验。你在这个领域钻研多年，现在有机会帮助别人，改变一些事情，你感觉很好。但专家的时间的确宝贵，不能滥用，帕里什对此有五个建议 ——
1. 尊重。按小时付费咨询是个很好的办法，对方会非常认真地回答，而你也会更高效地组织语言。
2. 明确要求。先想好你到底想让专家为你做什么，要具体才行。你不能把一份60页的PDF扔给专家，说请你给我提点意见 —— 提哪方面的意见？是想法、写法还是行动步骤的意见？你不能指望人家替你重写一份。
3. 先做好你的功课。专家必须被用在刀刃上，你得让他看到你已经很了解这个问题，你只需要一个关键的点拨。如果你一上来就说我这里有两个投资机会，你看投哪个好，没人愿意回答这种需要从头开始调研的问题。
4. 问思维方式。你想要的不只是一个答案，更是得到答案的思维方式。专家重点考虑了哪些变量？那几个变量是怎么互相作用的？专家很乐意教你思考。
5. 给反馈。事情结束之后，不管结果如何，给人家回个话。一方面专家也想知道他的主意好不好使，一方面你们可以就此建立长期合作关系。
你得做到这个程度才行。如果你的朋友圈里有几位专家，你遇到关键问题总能找对人，你的力量会非常强大。
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跟慈禧不搜集信息相比，现代人有时候犯的一个错误是搜集了过多的信息。一点小事儿都要找攻略，攻略来攻略去下不了决心，这也不行。帕里什建议根据决策后果的严重程度和可逆程度区分信息搜集策略。
对于后果很小的事情，直接做就是，根本没必要花时间调研。比如前面说的聚会吃什么那个例子，随大流就是最好的态度。
对于后果不严重，而且具有可逆性的事情，要快速决策。比如你要买个床垫，软了硬了睡着到底舒服不舒服确实很重要，而且往往不能当场就感受到。这种情况最好找那种可以退货的商店。花一个小时调研，直接买回家试用就好；而不要花几天的时间货比三家看各种网上评论。
真正的调研功夫要用在后果严重而又不可逆的决策上。有的人买个衣服研究好几天，报考大学选择专业却是非常草率。像这样的决定宁可晚一点做才好。但也不能太晚。有时候机会错过了，选项消失了，你看中的房子被别人抢走了。那怎么才知道何时停止搜集信息呢？
这个思路还是「边际效益递减」。最先进来的信息总是最有用，越往后的信息往往价值越低。有人做过一个实验，给预测师一定数量的信息，看看信息数量和预测结果之间有什么关系，得出了一个特别有意思的结论。
假设一场赛马比赛有10匹马，预测师需要判断冠军是谁。如果是0信息，预测师只能靠猜，那么准确率只有10%。
如果给每位预测师提供5条他们指定的信息，比如马以前的比赛成绩、骑手的身高和体重等等，预测准确率就提高到了17%。
但是仅此而已。给预测师再多的信息，比如一次给35条，他们的预测准确率也只有17%。看来赛马的确是个不确定性极大的运动，很适合赌博。但有意思的不是这个。
有意思的是把信息数从5条提高到35条，虽然预测师的预测水平并没有提高，但是他们对自己做出的预测的*信心*，却是从19%提高到了34%。更多的信息让他们大大高估了自己的准确率，而这意味着他们敢于比之前押更多的钱。
这是知识的幻觉，是信息的副作用。你并不是知道的越多越好。当你感到判断正在收敛，新信息进来已经不能让你改变想法的时候，就是你应该停止调研、开始行动的时候。
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主动搜集信息是个特别有意思的事情。意识到问题，搜集信息，找人咨询，在这个过程中发现问题所在，沿着新的线索自动追寻下去，你会乐此不疲。你作出这个决定是因为你已经非常了解这个事情，和你这样决定是因为你敢于赌一把，这两种感觉完全不同 —— 只有前者能让你走远。
所有这些方法都要内化成习惯，乃至于变成性格才好。平庸的人是平庸在被各种不该有的麻烦耗散了精力和体力，而你要想不被耗散就得生长出不一样的神经网络来才行。
时间长了你会游刃有余。你花在解决麻烦上的时间越来越少，因为那些麻烦本来就不应该存在。你会发现生活的各个部分和谐地融合在一起，你的压力和焦虑少了，快乐多了。
清晰思考也是一种身份认同。对于别人，我们不应该用简单的分类概括一个人，我们应该强调人的性格是复杂的，在不同情境下会有不同的表现 —— 但是对自己，你希望你做得如此之好，总能提供正面预期，以至于别人都说你「就是这样的人」。
总结：摆脱平庸引力
书名：《清晰思考： 将平凡时刻转化为非凡成果》（Clear Thinking: Turning Ordinary Moments into Extraordinary Results）。
作者：肖恩·帕里什（Shane Parrish），企业家和投资人，播客《知识项目》（The Knowledge Project）主理人。
出版日期：2023年10月3日
核心主题：如何在日常生活中的各种微小环节上清晰思考，做出正确的选择，从而日积月累，摆脱平庸陷阱。清晰思考，是训练自己战胜自动反应。
逻辑结构：
1.普通人，是被自身的 —— 而不是社会强加的 —— 枷锁所限制，把天赋埋没在平庸的日常之中。
2.平庸就如同地心引力，是一种自动地、自然地把你往下拖的力量。帕里什这本书说的就是怎么摆脱平庸的引力。
3.平庸又是怎么形成的呢？帕里什说，并不是人生的重大选择失误，让人们变得平庸，平庸恰恰是在每一个小事中达成的。
4.是那些平凡的时刻、那些我们甚至没有意识到自己正在做出选择的时刻，往往比重大决定更能影响我们的成功。
5.所以，要从以下方式开始，建立清晰思考。包括：
警惕四个平庸陷阱
训练四个神经网络
掌握不犯错的五个方法
学会犯错后纠错的四个步骤
执行科学决策的四个阶段
为了做出正确决策，你还需要获取信息，为此你得了解：
判断信息质量的两个标准
获取专家经验的五个建议
搜集信息的三个策略
以下一一展开。
摆脱四个平庸陷阱
这是进化给人类的四种最突出也最危险的默认设置。如果你能识别和警惕这些陷阱，经常跳出自动模式，进入清晰思考，你就会「将平凡时刻转化为非凡成果」。
1.「情绪默认」：你是在对某种情绪反应，你不是在对理性和事实反应。
2.「自负默认」：因为你本能地关心自己在群体中的地位等级，所以如果感到有人在挑战你的地位，你会立即反击。
3.「社会默认」：你总想做跟别人一样的事儿，因为你害怕成为局外人。
4.「惯性默认」：你会持续做自己习惯做的事情，抵制变化。
我们太容易按照这些默认模式自动行动了。这本书认为改善行动的方法不是用意志力战胜默认模式 —— 而是用好的默认模式取代坏的默认模式。因此，你要把自己当成AI训练，你要给自己输入高标准的素材，你要主动给自己训练几个好的神经网络，以至于遇到相关的情况自动就能做出正确的反应。人本质上就是一台生物机器，你要做的就是从硬件层面升级，升级出一套强势人格来。
因此，你需要
训练四个神经网络
1.「自我认识」：你得知道自己会做什么、不会做什么，你的长处和弱点，你能掌控和不能掌控的、你知道和不知道的。
2.「自控」：驾驭自己的情绪和弱点。
3.「自信」：相信自己有能力，相信自己的价值。自信能让你专注于做正确的事，而不是做正确的人。自信是面对现实的力量。
4.「自我问责」。「成熟的基础是，即使事情不是你的错，也不意味着不是你的责任。」强人不抱怨。强人总是专注于下一步行动，看看做什么对未来更有利。
训练强势的神经网络能让你摆脱平庸，是怎样给自己的能力做加法，而每一个点点滴滴的小事都是训练素材，都在塑造你的意识，而意识跟外界的互动方式就是命运。所以怎么在小事上少犯错，是做减法，同样也是为了摆脱平庸。
「犯错」，是如果这件事给你一个暂停键，你有机会清晰思考的话，你知道怎么做是对的，可是你没有那么做。你被自己的弱点拿住了。
有五个方法，让它自动管理和控制弱点，形成不犯错的保障：
掌握不犯错的五个方法
1.「预防」：如果你感觉自己身体状态不适合做出好的决定，那就不要做决定。
2.「用规则替代决定」：不要每次都跟自己讨价还价说今天锻炼还是不锻炼，要建立一条每天都锻炼的规则，没有借口。
3.「创造摩擦力」：如果做这件事对你很难，你就不想做这件事了 —— 那么如果你不打算做什么事情，你可以事先做些准备，让这件事变难。
4.「设置暂停步骤」：不要让决策过于顺滑，主动按下暂停键。
5.「转换视角」：主动从别人的视角看问题，你会收获很多。转换视角是一种决定性的领导力优势。
如果错误已经铸成，正确的做法是把改正错误当成一个纯技术性的事情操作，其实无非就是修改神经网络而已。帕里什提出——
犯错后四个纠错步骤
1. 接受责任。哪怕不完全是你的过错，也是你的责任。接受责任才能让你对局面有掌控权。
2. 反思。当初你的决策和执行过程到底是怎么回事儿，具体哪里出了毛病？
3. 制定计划。下次要做好。
4. 修复关系。你的错误已经给别人造成了伤害，现在你必须想办法弥补。最起码先给人家一个真诚的、精英水平的道歉 。
精英水平道歉的三步
1.明确动机：不是为了赢回别人的信任，而是为了完善自己的人格。
2.学到东西：态度有问题就解决态度问题，能力有问题就解决能力问题。
3.提出道歉：说明你的错误，也说明你的改变，但是把是否原谅的决定权留给对方。
生活中其实充满了需要你行使判断力、做出科学决策的机会，但是你意识不到那是一个机会。你听从本能驱使自动运行，不假思索地做出了反应。你不知不觉地陷入了平庸陷阱。
事情有轻重缓急，你得知道什么重要什么不重要才能做好决策。什么叫清晰，看明白轻重缓急就是清晰。
科学决策必须有系统、讲流程、讲决策卫生，核心思想是程序正义比具体结果重要。所以，你需要——
科学决策的四个阶段
1. 定义问题：要明确你想要实现什么目标，以及阻碍你实现目标的障碍是什么。
2. 探索可能的解决方案：看你能不能创造性地发现新选项。
3. 评估各种选项，做出判断：你得知道什么重要什么不重要，你需要先设定一个标准。
4. 执行最佳方案：坚持之前的决策。
在决策的各个步骤中设立「保护措施」，确保你不要跑偏，而且还能尽量让决策顺畅进行。
科学决策需要合理评估每个选项的价值，而评估选项价值需要获取关键信息，那我们应该如何寻求跟决策有关的信息呢？你需要记住：
高质量信息的两个标准
1.「高保真（HiFi）」。这个信息不但必须是真实的，而且必须是高分辨率的 —— 魔鬼都在细节之中，你需要知道细节。
2.「高专业性（HiEx）」。有些知识只有专家能告诉你。直接咨询专家能让你少走很多弯路，能帮你快速制定解决方案。
获取专家经验的五个建议
1. 尊重。按小时付费咨询是个很好的办法，对方会非常认真地回答，而你也会更高效地组织语言。
2. 明确要求。先想好你到底想让专家为你做什么，要具体才行。
3. 先做好你的功课。专家必须被用在刀刃上，你得让他看到你已经很了解这个问题，你只需要一个关键的点拨。
4. 问思维方式。你想要的不只是一个答案，更是得到答案的思维方式。
5. 给反馈。事情结束之后，不管结果如何，给人家回个话。一方面专家也想知道他的主意好不好使，一方面你们可以就此建立长期合作关系。
搜集信息的三个策略
有时候我们犯的一个错误是搜集了过多的信息。为此，这本书建议根据决策后果的严重程度和可逆程度区分信息搜集策略：
1.后果很小，直接决策，不用调研；
2.后果不严重，具有可逆性的，要快速决策；
3.后果严重而又不可逆，「边际效益递减」。真正的调研功夫要用在后果严重而又不可逆的决策上。最先进来的信息总是最有用，越往后的信息往往价值越低。当你感到判断正在收敛，新信息进来已经不能让你改变想法的时候，应该停止调研、开始行动。
值得记住：助你成为一个不平凡的人
那些平凡的时刻、那些我们甚至没有意识到自己正在做出选择的时刻，往往比重大决定更能影响我们的成功。
每一个点点滴滴的小事都是训练素材，都在塑造你的意识，而意识跟外界的互动方式就是命运。
在你状态最好的时候设计一个系统，以便让这个系统在你状态最差的时候为你工作。
决策不仅仅是「知道如何得到你想要的」，而且是「知道什么是*值得*想要的」。
强人不抱怨。强人总是专注于下一步行动，看看做什么对未来更有利。
「没有成功人士愿意与一个长期受害者共事。只有其他受害者才愿意与受害者共事。」
