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全文大约4500字，平均约需10分钟读完。
适宜人群：创业者，创想者(职场中想创业的人群)，CEO，COO，副总裁，运营总监，行政总监
阅读收益：

• 花更少的时间，以中国人熟悉的理解方式，学完YC在斯坦福大学的50分钟英文分享课内容。
• 将公司运营这个抽象而庞大的话题，简化成公司运营的七个要点。
• 直面公司运营的六大痛点，并学习来自硅谷创业者的解决方案和思路。

《百变马丁》是一部很受欢迎的动画片，主人公马丁每天早晨被闹钟叫醒，就会变成一个奇怪的模样，时而是恐龙，时而是超人，时而又可以隐身。每天一种不同的角色，马丁就这样百变了两季78集。

假设我们自己是马丁，一天早晨醒来，突然收到一条微信：

公司因人事调整，原CEO离职，董事会深更半夜经仔细研究决定，任命你为公司CEO，即刻上任。

你连滚带爬下床，穿好衣服就往公司跑。一进门，昨天拒绝你一起午饭的前台小丽恭敬地对你说老板好，隔壁从来没有好脸色的老王见到你马上起立问早……就这样，你受宠若惊地来到办公室，刚想泡杯咖啡，没想到公司上下20多人看着你，等你分配任务，等你做出决策。

一个公司的CEO，撇开业务和外部的客户不谈，怎么能让办公室外的20个人热火朝天的运转起来，就是摆在你和咖啡机前的第一个难题。

运营是为了「自运营」

运营一家公司具体要做什么？

跟编程不同，面对计算机，写好程序，计算机会忠实地按照程序运行。然而，今天这家公司里装的可是20个非理性的人，20个头脑有着各种想法，理解力和认知又各不一样的人。

运营这家公司，就是把这20个人聚在一起，待8 - 12个小时，一起协作完成目标。这就是运营公司要追求的结果，至于CEO是谁，反而不那么重要。

巴菲特说过：

打造一个傻瓜也能运营的公司。

这让我想起了IBM那个经典的职场笑话，一个食人族每天吃一个项目经理吃了半年没人发现，然而偶尔有一天吃了一个程序员，马上就被发现并抓起来了。这个笑话半开玩笑的揭露了一个运营公司的理想目标：

一家好公司能够自运营。

一家公司并不是依赖于某个人，而是一套自动化运营的体系。这套体系的核心指导理论是：

一个管理者的产出 = 自己个人的产出 + 影响力作用范围内的产出

什么意思？
一个CEO不仅仅对商业计划书负责，更是对CEO管理范围内的所有事情负责；
一个产品副总裁不仅仅对产品质量和交付负责，也对相关联的营销团队产生影响力；
一个程序员不仅仅对代码质量负责，也会跟设计师和产品经理讨论具体的技术可行性；

大公司组织甚至会成立项目管理办公室PMO，用专人负责渗透和影响力。CEO只管理PMO，由PMO管理和推动所有环节，从而实现让公司运营。

运营公司是为了「自运营」，这是一条重要的基础认知。有了这个起点，才能谈具体运营公司的七个要点。

运营公司的七个要点

1、给事情定优先级（Triaging）

战地医院收治病人时，总有个经验丰富的医生先判断伤情，严重的马上安排手术，小伤口的哪怕先来的，也要安排在旁边等待。

一个CEO每天面对的问题扑面而来，所有的决策都涌向你的办公室。在深入查看具体的某件事情前，你最需要分辨哪些需要处理，哪些需要马上处理，哪些不需要处理过会儿自己会好。

你的任何决策都意味着那20个人的一整天时间应该干嘛，你的一句话，就是员工的一天，也意味着你付出的这一天工资究竟去了哪儿。

2、把复杂的事情简单化（Editing）

报社的编辑部，总编大人拿着装载着红色墨水的钢笔，圈圈点点，删除这里，修改那里。总的来说，编辑做得最多的事情就是删除，删除意味着把复杂的事情简单化。

CEO就像是公司的总编，他头脑里总会充斥着各种想法，编辑的作用就是让想法聚焦，让事情简单再简单，让员工知道你要干什么，简化成123的步骤，让员工很好理解，继而更容易执行，同时更容易水平沟通。

不断的简化，具象化，每一个产品，每一句营销文案，每一件你要做的事情。拿起红笔，去除冗余，让其简单。

3、耐心地解释一切困惑（Clarify）

无论你编辑后剩下的多么简单，总会有人提出问题，甚至冒出其他的想法。记住，他们是人不是机器，如果这群人都提不出问题最后结果也不好，那公司运营肯定是出大麻烦了。

员工会问你这个要怎么做，每周做6天还是7天，我们的竞争优势在哪儿，下半年的策略是什么，面对竞争对手我们该不该还手……等等。

持续、反复的解释，直到所有人真的理解了。有时候CEO就像一个老师，教育同学要做的事儿，指明前进方向，回答疑问，确保同学们真正理解自己的想法，并付诸行动交作业。

4、合理地分配资源（Allocate resources）

刚刚说了让事情简单化和解释一切困惑，但别忘了我们的初心：让公司自运营。于是，元认知又告诉我们：

不要过于频繁地编辑（或否定）别人的想法。

不管公司的组织架构如何，但实际上运营模式只分为两种：「自上而下」和「自下而上」。

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「自上而下」指的是管理层从上到下的指挥，指挥下属去某个地方干完特定的事儿，再指挥大家去另一个地方。在这个飞速变化的时代，除非管理层的视野和格局如阿里巴巴董事局主席马云，否则很容易脱离一线而做出拍脑袋决定。

「自下而上」指的是一线做提案管理层做决策，甚至一线直接做决策。最高管理层只是把人才放在特定的地方，由人才主动发挥作用。看看腾讯的马化腾如何对待张小龙就会明白。

将合适的资源分配到合适的地方，自下而上，才会逐渐实现公司的自运营。

5、维持一致的风格（Ensure Consistent Voice）

当你拿起一份《经济学人》的杂志，翻完全部杂志你感觉是一个人写的，统一的语言风格，类似的排版样式，一致的插图位置，这就对了。

CEO是公司最有影响力的人物，他需要影响20多个不同类型不同想法的人，做出让用户感觉是统一风格的产品，甚至感觉是被一个人完成的。

一旦风格不统一，不管是两篇文章风格，还是两个页面的排版，亦或是两批次产品口味不同，用户可以轻松感知，并产生困惑：这是一家公司的产品么？放心，用户的困惑会真切地反映在销量的数字下滑上。

创业刚开始的时候，所有事情都是创始人自己做，逐渐找人替代自己的部分工作，逐渐构建起了团队。所以，创始人或CEO要带着「一切都要趋同」的理念，这往往践行在「企业文化」上。

当然，心态不能太极端，就算是乔布斯领导下的苹果，你随便问一个苹果员工，都会知道苹果的内部系统完全不像外部产品那样的简约风格。

6、正确有效的授权（Delegate）

作为公司的CEO，当然要学会并熟练使用授权。哪怕只是一人公司的CEO，也要学会如何与合作伙伴的相处。

当CEO面对的不是计算机，而是20个不同类型性格的人，自然会想到，为达到最高的效率，CEO不应该只有一种管理风格，而是不同员工不同风格。这对CEO又提出了新的要求。

当然，CEO会期望HR找到和自己风格相一致的人，这条路能行得通的逻辑在于，市场上确实有足够和CEO风格一致的人（同时他们自己并没有创业）。否则，CEO不能怪罪于HR没找对人，最终还是自己承担责任。

有效授权的原则是：

面对刚刚接手的人，多引导，持续监控，直到那个人稳定的发挥；
面对稳定发挥和熟悉的人，更多的放权，让这个人有更多的自由空间。

还是记住，CEO和所有管理岗位的人都需要对自己工作范围负起责任，而不只是对自己负责。哪怕你选用的人不合格，那同样也会影响自己的信誉和绩效。

7、衡量产出而不是投入（Measure Output）

CEO要定期对团队的产出进行衡量和考核，采集数据并了解公司运营状况是一方面，引导团队朝着指定的方向前进是另一个但更重要的方面。

当MySpace CEO给团队的指标是「注册用户数」时，Facebook的小札给团队的指标是「活跃用户数」；Snapchat的CEO给出的衡量指标「日发消息数」而不是「注册用户数」；亚马逊CEO在某段时间内给出的衡量指标是「成交金额」而不是「成交量」。

衡量产出，不要衡量投入。

衡量「最终的结果」，比衡量「过程中的指标」要管用得多。这样既可以引导正确的方向，又可以让员工得到充分的自由空间发挥才干。

当然此处要避免一个陷阱：为了拿到结果而伤害品牌的事情。解决办法是给出配对指标，比如让风险部门定目标「降低欺诈率」，就加一个配对指标「误判率」，这样在引导创新的同时，避免降低客户满意度。

公司运营的六大痛点

1、公司要提拔谁？

公司很新，别说员工连CEO也才刚刚当几个月，业务迅猛增长需要管理层，那应该新招聘还是内部提拔？

早期员工对创业公司的重要性不言而喻，一时半会儿找不到合适的新人，只能内部提拔。提拔谁？

硅谷的创业大牛说，当你在办公室里看到有人经常跑去谁的桌子，哪怕他们并不是上下级的关系。那这个谁就是你要提拔的对象，因为这个人可以给周围人带来帮助。

2、如何让行动专注目标不偏离？

CEO分配完任务并不意味着就结束了，还需要监控公司是不是实际按照你想的在运营。

比如，你分配给一个人3件事情，但必须跟踪(Tracking)那件最重要的事情。因为人都是喜欢从自己最熟悉的而不是公司最重要的事情入手。现实往往是，你认为最重要的事情，被放在了团队优先级列表的队尾，公司就是这么被耽误的。

3、如何创造信任的氛围？
信任的基础是透明，Square做到更极致只要两个人以上的会议，会议记录都要抄送给全公司。会议室都是玻璃的，这样其他人不用担心里面发生着什么不可告人的秘密。

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4、何时应该招人？

雇佣越多的人，往往效率不会同步增加，甚至会降低。因为有的人负责改善和维护生产关系了，只有负责生产力的那群人才是通常被认为在「为公司赚钱」的人。

创业公司在短时间内保持满负荷是没问题的，再多，就适当加人缓解。

当然，你会说我融到一大笔钱不差钱，我看到很多有钱的创业公司在短短时间内，成长为一个大型公司的体量，然而业务和产品却并没有发展起来。

5、怎样确保执行力？

你和电竞职业选手玩游戏，一开始你们势均力敌最后你输的很坦然。胜利不是一下子来的，而是微操（每一次操作的技术动作）他都比你做得好，最后累积出巨大优势轻松击败你。

公司运营就是扫除干扰大家注意力的地方，COO可以在公司里转悠，从让前台学会接电话并记录，到让每一个工程师必须用Web服务的方式写代码（亚马逊CEO真干得出来）。做好每个细节，累积微操优势。

6. 如何设置KPI？

公司高管都愿意招聘更多的手下已达到「我很重要」的目的，同时也是高管在职场上彰显实力和话语权的有效手段。然而这跟公司股东、创始人、CEO的目标却是冲突的，因为他们要保证财务报表的数字更好看。

一个让公司良性运营的公式：
KPI = X(output) / Y(headcount)

这个简单的公式，可以向高管阐明CEO在财务报表上的目标，有效限制了高管为了增加人数而增加人数的行为，同时有利于高管提升自身的管理水平。

菠萝小结

1、公司运营是一个大话题，没有哪一篇文章可以写完怎么运营，然而这篇文章可以有效提升创始人、CEO以及公司高管对公司运营的认知。

2、不论你现在手里的牌是什么样儿，始终抱着「让公司自运营」的目标，就算达不到那个结果，也可以让你的管理经验、格局得以提升。

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