较长一段时间以来，因为良好的市场环境，很多行业里的很多企业通常只是搭个台子，他们把相应的资质、技术、品牌等建设好，然后四面八方招徕团队开拓市场，企业总部和各团队之间的经营管理模式相对简单，按业务量收取一定比例的管理费用，也有些企业是按区域分组收取定额的“管理费”。
这一模式，在整体形势比较好的那些年，应该说无论是企业总部，还是下属业务团队，都获得了良好的利益。公司总部本质就是“收租”，总部高层人员及一般管理人员相对都比较轻松，而各团队在上缴一定比例的管理费后，往往能够赚取团队经营管理带来的剩余价值，俨然就是“小”老板，实际上，那个年代里很多这样的“小老板”赚得盆满钵满。
在市场环境好的时候，一方面，公司总部的高层及管理者相对轻松，而且企业目标通常都能超额完成，另一方面，下属各团队锻炼了良好的市场经营能力。在两方都受益的情况下，大多数企业运行良好。但实际上，这样的模式下，企业已经埋下了很多的隐患，经营隐患尤其突出，如很多企业总部的经营力量非常弱，甚至是没有经营力量，再如各下属团队之间的协同合作往往也很弱，甚至是无，还会进一步造成公司内部资源的重叠和浪费。整体上，也是很多企业大而不强，虚胖的主要原因。
最近两年，受大环境及行业下行影响，以上提到的种种问题在很多企业都暴露了出来，首先最为焦虑的是各业务团队及其负责人，因为他们发现用原来的经营逻辑，越来越难获得项目了，他们没有剩余价值可赚取了，而且很多时候他们还需要把以前赚的钱掏出来给维持团队运行，另一方面，企业总部也慌，因为各业务部门接不到项目，那么公司整体的目标肯定就完不成，也就完不成上级集团的考核……企业的工资总额及高管薪酬都会受到明显的影响，尤其是近年很多企业在强化经理层不胜任退出机制。
这样一来，有些企业形势探索和尝试构建总部经营力量，就是说以前站在岸上的总部也成立了经营团队，着手市场开拓和客户经营，尽管这里的出发点是好的——建立多层次经营力量，或者也称之为打造“立体化营销”体系，但实际上，据我的观察，这一举措通常收效甚微，甚至还带来了一些更新的问题，激发了矛盾。
进一步的观察，我发现，这些总部成立的经营团队，通常和原来下属各业务部门的经营有高度的重合，无论是业务领域还是市场区域都存在较明显的重叠，这使得各业务部门的第一感受是，他们又多了一个}“竞争对手”，而且这个部门基本上能够更好地调用公司的资源，所以他经常是在抢自己的活……这一度使得很多企业的文化氛围更加凝重，而实际上也并未改善公司的业绩。怎么办？
在我看来，如果公司总部层面要构建经营力量，首先要避免的是和下属各业务单元形成竞争关系，这样往往不仅不会改善公司的整体业绩，还会挑起公司总部经营部门与下属各业务单元的矛盾，不利于公司的持续发展。公司的经营力量更应该是下属经营力量的补充和完善。
毋庸置疑，企业在总部构建经营力量，在大环境及行业整体不景气的当下，强化企业整体的经营导向肯定没错，而要真正达到提升公司整体效益的目的，一是总部的经营力量在当前的业务领域和市场区域内要能够为各下属各业务单元赋能，通过整合资源帮助下属业务单元达成更好的经营业绩，二是总部的经营力量应基于公司战略规划，致力开拓新的市场和业务领域，坚持长期主义，去做一些需要长周期才能够见效的产品或服务，做难而正确的事。
当环境好的时候，大家都埋头赶路，通常都能走很远，但是环境不好的时候，企业就需要有一部分人抬头看路，我把埋头赶路的人称为管理者，而抬头看路的人称为领导者。一些企业有管理者，但是缺少领导者，尤其是为企业制定战略的人。领导者与管理者都很重要，当企业规模小的时候，领导者与管理者可能是同一个人；当企业规模大了以后，就不一样了，既要有领导者，又要有管理者，既要有人抬头看路，也得有人低头赶路。
二者的最大区别是什么？就是战略思维。领导者就像一只“领头雁”，眼睛向外，要善于辨别方向，善于从长远、全局、系统角度思考问题，为企业发展把好方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。而管理者往往是眼睛向内，围绕产品处理好人、机、物、料的关系，目标是提高效率。很多从基层做起来的领导者有管理的偏好，喜欢管人管事，忽视了从管理到经营的身份和思想转变。其实，企业应该有好的领导者研究战略，在不确定性下做出正确的选择，也应该有好的管理者研究流程、做好产品。
战略不只是企业顶层设计的事情，更渗透到企业的各个经营层面。战略是“一把手”工程，但也是全体员工的共同行动，要让各级管理者都承担相应的战略任务。企业领导者重视，管理者和员工理解，上下同欲，每个人都是战略的实施者，每一个层面、每一个局部都要协同配合，认真规划，层层落实。
当前，我接触到的很多企业经常把“活下来”当做企业的战略或者说目标，所以，很多老板常常亲自路客户，跑市场，在客户那里都能看到他们的身影，公司大大小小只要是他主持的会，三句不离“经营”，但事实是企业的经营并没有什么好转。
我认识一位民营企业老板，以前生意做得很大，去年开始，行业不行了，他很着急，最近三个月带个自己的助理没日没夜的跑客户，我前段时间见到过他两次，每次见面，一是感觉他跑瘦了，二是感觉他更失望了，因为3个月跑下来，没能拉来一个像样的业务，甚至连个像样的需求都没有挖掘出来，我和他开玩笑讲，你还可以继续跑，这样至少能把自己感动，而且最后可以将不好的结果归结为——天不助我呀！
当然，他最近停止盲目的跑了，常常在思考要怎么办？在我看来，领导者最应该想清楚了再行动，战略解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做，当然，也可能是在做的过程中想清楚的！（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
