销售团队组织形态相对简单，一种是客户的签单服务续签都在一个人一条龙负责，另一种是把客户开发与服务续签分开；这个跟阶段性目标与大环境相关。在中供铁军我就经历过了2次这样的调整；
08年底，阿里推出了狂风计划，希望帮助更多中小型外贸企业做电子商务，一个是产品升级价格调整，一个是组织结构从一条龙跟进改为新续签分开，让各自的分工更专业，目的是借助这次机会快速占领市场，同时，也能够有一个更专业的团队来承接好服务和运营；
在这个背景下，每个人得决定自己要做新签或者售后，大部分同学选择了新签，因为市场有热度容易拿结果，我当时选择了售后，自己对这一块更感兴趣；
当我满怀壮志想要去培育自己客户的时候，却碰到了特别大的考验；狂风计划对于新客户来说是很好的机会，但对于老客户来说，会觉得自己利益受损，感觉被骗了（新产品平台基础年费从4万调整到1.98万，虽然在功能上有差异，但客户感知不强），在那2个月里，每天都在处理客户的投诉和要求退款，也收过客户的律师信要起诉我们，甚至接到过威胁电话；公司出台了解决方案，售后人员作为代表通过一次次上门沟通和客户解释其中的差别和协调处理方案；
同时由于市场热度签了很多新客户，分配过来做服务和运营，一下子又增加了非常大的工作量。对于我自己来说，新客户可能只是所有客户中的一个，而对于新客户来说，我就是他们在电商平台的领路人，而这个时候也是你跟客户建立链接最好的事情。
如何平衡好新老客户和时间分配，这是一件特别耗心力与体力的事情。
就这样疲于奔命了三个月才渐渐回归正轨，幸运的是大部分老客户经过努力沟通都通过理解和认可，也有客户反馈感觉到售后服务的提升，这是这段时间里最有成就感的事情。也感谢自己的坚持，在这样的场景中煅炼了自己的心力和抗压力，这2个力是销售岗从能做多好到能走多远很重要的2个因素
关于阿里的分享：
新签岗位：重点在于速度和数量，快速翻盘，通过个体拜访和小型论坛最大程度的覆盖客户群体；新签客户经理负责会员产品的售卖；常犯的问题，有些伙伴急于拿到结果，后续又不用自己服务，会出现给客户过度承诺，这个时候需要有机制去做限制和处罚；
续签岗位：重点在质量，3个核心事情：1､新客户三个月的入门期的辅导，头腰部客户的培养，2､商圈的运营，3､负责续签和增值产品的售卖；一般会按按行业或者片区分配客户，可以让售后经理能在一个领域里有专业的深度；售后经理会分等级，不同续签率对应着能负责多少家客户，正常情况下，一个售后经理服务量在60-80家左右，优秀的售后经理会去到100-120家，这个时候就可以配置助手；
协同：岗位分工后可能会造成各自一块阵地，但服务的是同一片市场，口碑是靠大家共同去树立的。这个时候需要有一些方法和制度让大家能相互协同和助力；例如，会有结对子的活动，新签同学帮续签同学铺垫增值产品，续签同学挖掘客户转介绍（转介绍客户的成功率和业绩占比是非常高，因为有了很好的背书），同时也会联合组织一些线下的活动和论坛；
