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运营问题->战略问题->生存问题

思想准备十分关键，因为企业和个人一般不善于从类似事件中吸取经验教训。要教会他们识别错误的类型和模式，并学会举一反三，把从其他情况中得到的启示用到自己的实践中来。

“开好自己的飞机。”我们很容易被分散注意力，因此常常需要与自己进行一次严肃的对话，问问自己是不是把时间花在了最重要的事情上。

企业承受不起一丁点儿道德的错误。在当今社会里，信任问题是一个严肃而又具有战略意义的问题。主要的原因在于，有那么多的道德错误，以至于消费者不再信任公司经理们的行为。只要他们的行为稍微有不确定感或缺乏公开性就会引起人们的怀疑，怀疑又会很快演变成信心的缺失，从而给企业带来很大的损失。

缺乏资源和知识很可能会引发执行错误。如果缺乏足够的资源、培训和实施准则，即便是一项好的战略也会失败。

建立并执行标准操作程序。航空业的从业人员知道该如何做，复杂制造业的作业人员也知道如何做，但是管理团队不以为然，因为他们并不认为任何事情都是可以标准化的。这话虽然有些道理，但我们还是应该尽力寻找可以标准化的每件事，让人们了解其流程，并开展相关的培训，如果有人不按程序做，就要让他们对此承担责任。

明确责任。

寻求建议，理解假设。

如果你觉得有些事情不合常理或让你感到困惑，先停下来，搞清楚是怎么一回事。

人通常是问题的根源

由于没有建立起衡量进步与绩效的标准，也由于没有明晰地加以沟通，大量与执行相关的错误产生了。我们不仅需要了解衡量的标准，而且要了解衡量的频率，以及在具体情况下什么事情应放在首位，应该采取什么行动。

没有分析信息，也没有弄清其中的含义，这是出现错误的主要原因之一。这种错误似乎很明显，但时间压力、精力分散和低好奇心的企业文化一只狼我们分析的兴趣和能力。要打破一个错误链，最重要的一件事就是要问这样一个问题：“我看见了它，但它到底意味着什么？”问题的答案不会总是那么明显，但开始提问是必需的。

忽视信息是危险的，忽视或错误地解释顾客信息则是灾难性的。因特尔公司刚开始忽视了顾客的关注；而在泰诺事件中，强生公司从来就没有忘记自己对顾客的责任；可口可乐公司则没有充分且深入地测试顾客信息，没有了解产品核心客户的信息。

在各行各业和各种情况下，无效的沟通会加速错误链的恶化。相反，有效的沟通是打破错误链的关键之一。

作为管理者，如果花些时间和金钱建立一种严肃对待错误的企业文化，会获得最高的投资回报。

将事故或重大成功视为变革和转型的契机。

如日中天的事业会蒙蔽你的双眼。这是因为按照现在的商业标准来进行比较和判断，而现在的标准未必会持久，从而可能低估现在羽翼未丰的新业务的巨大潜力。成功也会不合时宜地增加你决策时的信心。

你的对手并非你想象的那样。直到最近，施乐公司才认识到在细分市场上对复印机业务最大的威胁并非来自佳能或者美能达公司，而是惠普以及施乐公司自己发明的激光打印机。

有时，错误未必就是错误。如果是执行发生了错误，那么我们要先对战略决策的对错进行判断，但结果不会像我们想的那么快就得出。这就强调了在对事实和潜在的未来局面进行分析之后还要不断对决策进行分析的重要性。

即使那些成功转型的公司也必须十分努力，甚至加倍努力，以把我再次转型的时机。

随着能够带来重大变化的技术的出现，产品价格通常会下降，而价值则转移到了消费者身上。忽视这种现象就会对自己不利。

一些变化在你不情愿的情况下也会发生。要学会辨认变化的迹象，早做准备。

在越来越多的产业和企业中，价值将不断地从硬件转向软件和服务。

对假设进行检验并重复检验，直至毫无疑问地证实其正确性。

将系统推向极限或忽视系统安全都是冒险的。

相信数据

利用可得的资源。

为“不可能发生”的情景做演习

穿透迷障，放开你的思维。

文化是强而有力的——它所带来的成功可能会伤害了你。现实中有许多例子，典型的是在成功企业发展的早起阶段，文化曾帮助公司在市场上看到了其他公司所错失的机会，帮助它们度过难关并幸存下来，帮助它们更快地发展壮大，还帮助它们安全应对竞争的威胁。这股强大却难以限定的力量，可以把一家公司团结在一起取得成功，同样也可能是失败的催化剂，甚至是失败的起因。

企业文化是强有力的，但得保证你知道它的发展方向。麦当劳发现，自己的核心文化是围绕着运营和营销方面的细节、标准化以及严格的纪律展开的。

通过快速的文化改变来消除关键领域的错误是可能的，但鲜明的重点、十二分的努力和不断的培训室成功的必备因素。如果要保持成绩，这些标准就不能放松。

大多数企业文化出自偶然。为了达到某个目的而设计的企业文化更有效。

经济力量与经济规律是真实的，产业的变化也是真实的。如果未能及早地意识到需要做出根本性的改变以避免被自然经济规律所吞噬，就往往会推动错误链的形成。

“数一数二”的战略确实很重要。你必须具有远见，理解起作用的各种力量，知道你还有多少可用的时间。

经济商业远见不是可有可无的。

新成立的企业和小企业发错误的方式与大企业一样，但是它们在想方设法避免错误或者从失误中恢复方面却没有那么多资源可以利用，同时也没有那么多的选择机会、计划和产品。

你希望依靠最后一条防线来“拯救公司”吗？

如果你不犯任何错误，那你的冒险意识可能不够强势。但是，不冒任何风险可能是你所能犯的最大错误。