《宁向东的管理学课》罗友学院打卡第32天。
该如何做出一份有价值的企业计划呢？
六步计划法。这只是一个基本的例子，复杂企业里的计划涉及到方方面面，绝不局限在这样几个环节上。
第一步，需要确立一组明确的目标。
有一种说法是，在确定这些目标数字的时候，能不能找到根据，是相对次要的事情，“快速确定”并且“斩钉截铁地提出”目标，倒是最重要的，因为提出目标，反映了领导者的决心。不过，决断力里面还包含着一种补救力。所以，老大在制定目标时，拍脑袋拍得如果非常狠，那么，以后就一定要有及时调整的准备和办法。
2009年，中国有两家非常有名的千亿级企业，都提出要通过三年的时间翻一番，从千亿级的企业，发展到两千亿的规模。这个目标有根据、有道理吗？坦率地说，没有什么道理，就是生拍脑袋。其中一家在计划期里风平浪静，如愿实现了；而另外一家，则拖了两年才实现了目标。我仔细复盘过后一家企业，它最值得我们学习的就是，在第二年不能如愿达到目标的时候，果断作了更深层次的调整。所以，有一个逻辑值得你注意，组织决定效率，效率决定数字。当一个组织在数字上没有达到预想目标的时候，反思出数字背后组织上的深层原因，是一个关键动作。
第二步，就是根据目标数字，先建立业务计划。我给你一个最简单的四象限图。这个四象限图中，一个维度是客户，分为原有客户和新客户；一个维度是业务，分为原有业务和新业务。这个四象限图，可以帮助你在制定业务计划的时候，把事情想得更细致、更清楚。
比如，原有客户的原有业务，可以成长多少，可以带来多少利润？再比如，为了完成“拍脑袋”的那个目标，是不是还要针对新客户，开发新业务？那么，这个新业务在多久可以产生收入，利润贡献会是多少？还有，是不是可以在原有客户中，投入新的业务？总之，四个象限里面，涉及到不同的业务与客户的组合，打法是完全不同的，可行性也是完全不同的。不过，虽然打法不同，但是因为要完成未来的总目标，就会逼着我们反推今天要如何行动，我们要做什么，怎么做。
第三步，就是要根据业务计划，来考虑“利润计划”。因为利润等于收入减去成本费用。所以，你在做“利润计划”的时候，其实，“成本费用计划”也就随之完成了，“成本费用计划”是利润计划的一个副产品。
比如说，你给自己规定一个毛利水平，按照这样的毛利水平，在业务增长的情况下，你需要想办法把成本费用压缩在一个合理的水平上。不过，你要知道，有些费用是无法压下来的，因为你的业务在成长，有些花费是不可避免要增加的。但是，另外一些费用可能会随着经营规模增大而降低，这就是规模的经济性，是你要充分利用的。
成本费用计划，是企业发展中非常重要的计划，很多企业现在都讲求成本节约，但一些企业都是在现有的成本费用数字上加百分比生砍，他们不能根据企业发展的实际情况去做文章，不能动态性地处理收入和成本费用之间的关系，所以，成本费用的计划不能做得更科学、更合理。说到底，这是利润计划和业务计划没有做好。
第四步，是非常重要的，就是在利润计划已经有了大致眉目之后，需要做“投资计划”。利润计划，是一个赚钱的计划；而投资计划是一个花钱的计划。这里面就有一个辨证关系。是先赚到了钱，再花钱；还是先把钱花了，最后再赚到钱。做过企业的人都知道，这是一个比较难掌握的问题，处理不好，企业就会亏损，甚至现金流会断。所以，有一个比较良好的利润计划，是非常重要的。当你盘算清楚了可以赚多少钱的时候，其实你就知道该花多少钱了。而且在一个动态的过程中，能够处理好花钱和赚钱的平衡问题。
举个例子来说，当你遇到今年大概率地可以赚到500万块钱的时候，你是不是一定要等到500万块钱都到账上了，再去投资呢？如果你秉持这样一个观念，我坦率地说，你也基本赚不到什么钱。因为你很可能因为投资不够，而失去了一次赚钱的机会。这也就是说，你一定要有一个非常好的利润计划，这非常重要。这个利润计划做得越好，你不仅越容易赚钱，你也越敢去花钱，甚至你也敢去融资。
于是，这就说到了第五个重要的计划“融资计划”。你一定要记得这样一句话：你是为了创造利润而去花钱，而不是有了利润才去花钱。可是，当你没有盈利的可能，你敢去借钱吗？别人敢借给你钱吗？这就是为什么你必须有自己的本钱，别人才愿意投资你，你有了资本，别人才愿意借债给你。我们在融资的时候，需要给投资者讲清楚的是什么？本质上，就是将来的利润是多少，利润是以怎样的节奏被我们赚到。
当你有了前面这一系列行动之后，你就可以画一个七行的表单，依次是：目标、业务计划、成本费用计划、利润计划、投资计划、融资计划。最后一行，是关于组织、人员的发展和变革计划，一个具体行动的计划。
比如，根据上面的计划，在市场上面，我们需要对客户做哪些动作，在几月份做，达到什么效果，有怎样的业绩指标来表明我们达到了预期的目的？同时，我们该进行怎样的员工发展，招聘什么样的员工，招聘哪些岗位上的新员工，该如何去组织这些员工？
