从企业团队成员分工来看，大致有骨干人员和辅助人员两大类员工，各自在团队中发挥着不同的作用，为企业组织运行提供着差异化的服务。在真实工作场景中，团队往往会遇到一些陌生的复杂问题，想要解决它们，需要团队成员有一种综合性的思维能力和解决问题的能力。但是，这些综合性的能力又并非人人具备，如果有，也许也多见于企业骨干人员。
或许你会问，怎样知道哪些人是团队的骨干人员呢？
假如你平日里细心观察就会发现，每当工作中遇到难题，不易解决时，那些愿意主动思考、有能力亲自动手把复杂问题进行拆解，且部分或全部解决问题的人，通常就是团队中的骨干人员，可能是领导、主管、普通员工。
清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授宁向东老师认为，骨干人员是一个团队的腰，如果员工的腰力发挥不出来，整个组织就没有战斗力。因此，企业领导者在规划团队人员使用时，首先需要考虑企业在市场中的战术打法，再进行排兵布阵，把合适的人安排在合适的位置，尽量做到人尽其才物尽其用。对于排兵布阵，宁向东老师还特意强调，最忌讳的是企业或团队的领导者用自己的理解去安排下属的动作。
为什么？原因至少有两点：
首先，企业或团队领导者单方面的想法，有时候可能是错的。
其次，也是更深层次的原因，骨干人员和辅助人员各自思考问题的方式不同，即：“线性思维”和“有机思维”。
什么是“线性思维”？
简单讲，当遇到复杂的陌生难题时，只能看到表面最直接、最简单的因果关系。很多时候，辅助人员可能更多全凭过去的经验做事。如果以前未遇到过类似的问题，就不知道怎么解决。他们更善于处理标准化、有现成答案的问题。依赖“线性思维”解决问题，通常会出现“头疼医头脚疼医脚”的现象。
与之相比，“有机思维”则大相径庭。当遇到陌生难题，能透过现象直接问题的本质，看到表象背后的复杂原因、整体情境。依赖“有机思维”解决问题的人，善于抓住主要矛盾和关键要素，逐级逐层分解问题。团队中的骨干人员常常运用一套包含复杂因果关系的“有机思维”处理变化的、没有现成答案的、非标准化问题。
因此，企业或团队领导一定要清楚骨干人员与辅助人员处理问题的思维差异，不要按照自己的想法强行错配人员。否则，团队中的辅助人员不但难以完成任务，没有挑战性的工作也会让骨干人员丧失工作热情和动力。只有把骨干人员与辅助人员进行合理的搭配，彼此才能相得益彰，让团队的效用最大化。
