第36篇:谁说国王已去?再看换了马甲、藏起王冠后的“国王”/续

在遥远的大海中央有一座“人人之岛”,岛上安宁的住着一百多位初心部落的族人。当他们生活了几万年的小岛在最近的几千年里逐渐“沉没”以后,酋长和族人们心怀彷徨和焦虑被“裹挟”到了“孤独之岛”,从而开启了一段与祖先的内心喜好不同的人生游戏。虽每日面向未来,却心盼从前,他们还能找到回家的路重返家园吗?......

摘自原创《初心部落,找回失落的家园!》之第二部分:文明2.0--“勇敢者”游戏 /续上:

第3节:股权治理

股份制是指以入股方式把分散的、属于不同人所有的生产要素集中起来,统一使用,合理经营、自负盈亏、按股分红的一种经济组织形式,也是体现企业财产所有制的一种形式。股份公司产生于18世纪的欧洲,1554年英国成立第一个以入股形式进行海外贸易的“莫斯科公司”,标志股份制度的产生。

以下我只重点讨论股份制企业特征中的关键一条:股东代表大会是股份制企业的最高权力机构,董事会是最高权力机构的常设机构,总经理主持日常的生产经营活动。经营风险由众多的股东共同分担。该特征已经说明,公司运营原始推动力来自股东大会,风险承担也在股东,公司实际控制人是控股股东。换句话说,决定一个公司的长期命运和员工的前途的“尚方宝剑”,实际掌握在极少数人的手上,即使有问题但假如控股股东真的不愿意改变,其他人也无能为力。

在纯粹利己主义思想支配下,现实的“股权治理体系”可能存在哪些深层问题?比如:

第一,股东利益、员工利益、顾客利益和社会利益四者之中,优先保证谁的利益?

第二,公司以谁为重,为谁服务?

对这两个关键问题,大家一定有不同的见解。很多人的回答都是避实就虚、冠冕堂皇或者隐晦莫深。各个公司在运作上、口号上、政策上向谁倾斜为谁服务,由于竞争策略不同,因而做法各有不同。但从公司本质上来讲,公司机器会优先保障拥有实际控制权的股东团队的利益(股东放弃优先利益的特殊情况另当别论,即使是放弃,也说明是否放弃的选择权还是在股东手上)。

控股股东是不是像极了我下面要讲的角色?

一、谁说国王已去?

1、先看看当国王的九点特征

第一,拥有至高无上的控制权。国王在一个范围和约定边界内,享有至高无上的控制权,领地边界可以随时变化,能力强疆域扩大、能力弱疆域减少。他拥有特权,可以控制财务、控制各种资源、控制政策、决定本区域内人员的去留、决定加薪还是减薪,决定扩张还是收缩、出击还是防守。(话说国王可轻易决定人的生死,但别被影视剧骗了,国王更爱惜羽毛,乱杀人的毕竟极少)

第二,权力终身制。只要他愿意,他可以一直干到去世,既没有退休年龄一说,也没有任期届满改选一说(自愿让贤、自愿垂帘听政的除外)。

第三,财富及权利可世袭。只要他愿意,他可以自行选择财富和权利继承人,如果他不愿意改变规矩,这个控制权可以一直世袭下去,直到王国解体或破产为止。假如他愿意,也能交给非子女继承。

第四,深受继承人选拔的困扰。谁都知道,继任者决定了是否能继承衣钵、发扬光大,决定了全体子民的祸福,以及整个王国将来的命运。一国未来之兴衰全系于一人(或几人),所以选择合适的继承人成了王国头等大事。国王一般都会大量征求臣子的意见。

第五,继任候选人之间明争暗斗的大戏成为标配。原因就不再赘述。

第六,国王拥有这一方领地的最大收益权。财富从下往上汇集,国王可以把领地内大部分收益纳入囊中。假如他愿意的话也可以施舍给子民,或赏赐给功臣。在总财富有限时,假如国王想加大收益,只会让领地的居民和商人减少收益。

第七,国王既是最大的信息发布中心,也是最大的信息收集处理中心。国王处于这个典型“金字塔结构”的顶端位置,他在领地内可以操控信息传播和宣传机器。他可以自下而上的收集整个王国的信息,可以拿着王国最大“麦克风”自上而下的发布信息。但假如他管控不利、指令混乱,就会可能成也中心、败也中心。

第八,即使贵为国王,也会受到内外环境约束或竞争。比如周边国家、城邦的竞争或打压,受到强敌的虎视眈眈,也受到王国内颁布法律的约束,并非可以完全为所欲为。王国命运系于一身,责任重大,稍不留神国王就会跌下神坛,失去王国。

第九,再英明的国王也会遇到管理的焦虑。诸如利益纠纷、拉帮结派、党争不断、财政危机、农民起义、招揽人才、剪除异己、增加生产、完善制度法规......,一旦权利过于集中,“宫斗”就会出现。稍不留神,国王也会人仰马翻。看来国王的位置也不是那么好坐的。

看完以上9点,您是羡慕国王,还是为国王捏把汗呢?

你梦想过做国王吗?好像机会渺茫?但别急,请你把上面9点里写的“国王”角色替换为“老板”或“控股股东”,再稍微替换几个名词,你就会惊奇的发现,几乎是100%的逻辑吻合。原来,国王与世袭从未离开人类世界,只是“国王们”换了个马甲、缩小了身躯,隐藏到各个公司股东里面了。股权治理像极了“君主制”,所以有人把公司比喻为帝国,看来比喻一点没错。

人的“国王”梦从未远离,已变身的国王仍旧坐在大大小小的宝座上。君权神授并未彻底消失,只是换为“君权法授”罢了。读到这,就知道为什么很多人都想创业自己当老板的原因了。

有读者可能不赞同说,国王可以三宫六院、为所欲为,你看老板们整天紧张焦虑,起的比鸡早睡的比狗晚,您怎么还说老板类似于国王呢?我的意思,我是从控制权、选择权、工作氛围与办事环境来进行比对,多数人认识老板但不认识国王,当然不了解国王的“工作压力”!你怎么就知道所有国王一定有三宫六院呢,怎么就知道老板一定没有三宫六院呢。有资料显示,自公元前221年秦王嬴政称皇帝开始,到1912年“末代皇帝”溥仪退位,在2100多年中,中国共有皇帝495人,历代皇帝平均在位时间每人5年,皇帝平均寿命39.6岁,超过80岁的只有五位,内外交困、焦虑苦楚的皇帝不在少数。这样看起来,您还觉得做皇帝国王是个美差吗?还是多理解一下老板们吧。另外,我知道的几个老板,不也照样三宫六院,还省去了很多皇帝的繁琐婚嫁礼仪,在此说笑了。

2、公司命运之谜

从来就没有永恒的“王朝”。公司的命运系于一人,这个问题就和“王国的命运系于一人”一样的无解,没有更好的办法解决。

据统计,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国,中小企业的平均寿命仅3年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国有100万家,企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业的起起落落、世代更替,强者上,弱者亡,多像一个个小王朝小领主的更迭替换。

在王国更迭、公司兴亡中,浪费了多大的民脂民膏和社会财富,难道这就是我们喜闻乐见的森林法则、市场经济规律吗?这真的正常吗?短命魔咒的根源到底在哪里?

我已经听过很多专家告诉我:企业做不长、做不大的核心根源只有一个--缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。听起来很有道理,也符合当下实际情况,但我们好好想一下,就算是一个偌大的中央王朝,几千年间英明神武治国有方的皇帝能出几个?何况只是公司掌门人?请问,有没有永不沉没、永不凋零的企业及掌门人?答案是有!《荀子·哀公》里讲到“水能载舟,亦能覆舟”,国王掌门人是“舟”,被水托举着,但不管舟船如何加固、更新,都会有被水打沉或被水侵蚀破坏的可能。换个角度看,水却不存在沉与不沉的问题,水永远在那里,而我们要的“鱼”其实都在水里,而不在舟上,假如掌门人能完全沉浸在水里而不是浮在水面上,就会永远不沉。

美国钢铁大王卡耐基说:“一个企业家的最高境界是灵魂企业家,这种灵魂源于慈善”。这句话很经典,灵魂企业家本质上就是追求利他。但麻烦的是,能主动做到追求利他的企业家能有几个?完全不足以构成社会主流形态,现在不会、将来也不会,其根本原因是现有“人不为己天诛地灭”的底层规则,已经决定了“利他再利己”的操作只是可选项或推荐项,而不是必选项。因此只有少数功成名退的大企业家,才可能把“利他”作为首选项必选项、扎根到心里,能利他的企业家算是一半沉浸在了“水里”。

老板常常挂在嘴边宣扬“把员工当家人”、“把顾客当上帝”,但大部分员工和顾客仅是当做笑谈而已,这一头热一头冷的现象,值得我们思考。股权治理规则的本质已经决定了公司“金字塔”权利的等级划分以及利益链的流向,员工注定是“金字塔”王国里的臣民,只是王国运转机器的一部分,而顾客注定是王国财富的供给者。运行公司的一切目的,是为了满足股东利益最大化(既国王利益最大化)。这就是现代商业运行体系中几乎所有问题的根源,和一个王国的问题几乎如出一辙。

这一切有无改变的可能?我们现在才知道原来人类可以不需要国王,那么很有可能其实也不需要拥有特权的董事长!

要解决企业宿命问题,就要将企业实际控制人现有的“国王”属性彻底剥离,甚至要抛弃“王位继承”的世袭规则,回归到“酋长治理”的模式!(关于这一重要论述,将会在第四部分重返家园中详细展开)

3、为何每个人都想当回老板?

曾经做过一个小调查,有三个角色分别是老板、总经理、村长,你最愿意做个角色?绝大部分人选老板。另有三个角色分别是皇帝、总统,联合国秘书长,你最愿意做个角色?绝大部分人选皇帝。假如读者觉得调查结果不准,自己可以去试试。为何多数人都选当老板、皇帝?

曾经听女士讲过一个很务实的笑话,说“我这辈子一定要做老板,假如做不了那就做老板娘,至少也要做老板他娘!”,总之就是要做老板或者能管老板的人。当然,一般人可能真的不知道做老板或者做皇帝的艰辛和责任深重,因为,多数人没做过。

普通人想当老板和想做皇帝的原因是一样的,内心都是想追求无约束的权利,和个人利益最大化。说到底,自己喜欢的还是拥有那100%的股权、100%的控制权、100%的收益权、100%被尊重的感觉,最终还是纯粹的利己主义在作祟。人们心中的皇帝梦已经不可能实现,但通过扮演老板角色也能间接的体验这个感觉。

二、顾客是上帝?

1、为何公司难以做到设身处地的为顾客着想?

16年前的一天,我母亲在带孩子时不慎摔倒,上臂疼痛难忍。我马上带母亲就近到一家医院就诊,拍片结果显示右上臂骨头有骨裂,骨科医生看了看找我谈话,语重心长的跟我说:你母亲这个比较严重,要马上动手术上钢板,几个月后再来拆钢板,请你马上先交一万五的费用,我明天安排手术。我看了看片子,仅看到一小丝裂缝,骨头并未破片或破开。充满怀疑的我,马上带母亲去了另一家公办大型医院的骨科,医生看了片子、查看我母亲手臂情况后说,动不动手术应该都行,各有利弊,保守治疗不动手术就怕今后有点后遗症,上臂活动受限,动手术会好的比较彻底没有后遗症,你们还是自己决定吧。我想,动手术上钢板再拆钢板太遭罪了,但不动手术又怕今后留下后遗症。看着医生无所谓的眼神,我看得出来他倾向于让母亲动手术,我还是犹豫了。于是第二天,我托关系找熟人,找到一家骨科医院的主任医师,专门拜访,医生仔细看了片子,查看了手臂后马上说:其实你母亲这个状态完全不用动手术,上夹板、一周换一次敷药,保守治疗两个月后拆夹板就行。我们商量后,听从了这名医生建议,前后花了不到两千元。16年过去了,我母亲的手臂恢复如初,几乎没有什么不良影响。

同一个人同一种病症,三个医院三个医生,却有三种大相径庭的建议做法。由于骨裂不是什么疑难杂症,我先去除医生医术水平的差距,去除治疗条件药物的差距,也去除医院、医生、病人间有利益链条的可能性,医生的三种意见看起来都不会有什么大错,都不会产生医疗纠纷,为何第三名医生的意见最符合我母亲的实际情况、最为我母亲设身处地的着想呢?因为第三名医生,是我托了熟人关系的,是有感情纽带间接联系的,他是要优先考虑我母亲的利益得失,而非优先考虑自己或医院的利益。而我和其他两名医生,除了费用纽带,没有任何信息关联、也没有公开评价关联,所以他们考虑问题的角度就不一样了。

十二年前,我小女儿一岁多时,有一次发烧,我看也不是什么大病,就近去一家民办医院看病。一位50来岁的女医生量了体温后摸了一下我女儿的头说:你看,你女儿头顶上凸起,一突一突的,可能是脑压过高,怕有风险,建议你马上住院先接受检查,电瓶车就在门外可拉你们去住院部。我和我老婆听后傻眼了,一看女儿头顶确实有个软软的突起,有规律的往上一凸一凸的。还好我比较冷静,心想这里不就是孩子头骨上没有闭合的部分嘛。于是我马上换了一家大医院再看,结果是医生给开了两块钱的药,都没打针就让回家了。这一天差一点就让我们多花几千元,而且还要全家折腾一两周时间。

后来,我就养成了如果有“大病”,就要换几家医院“验证核对”的习惯。另有好几次都是在我经过多家对比、验证后最后才“有惊无险”。到后来,凡是有事我都会先横向、纵向比较,尽可能拿到一手数据,大大减少了无谓损耗和受骗上当。可见构建一个“公开、透明、可追溯、方便比较”的统一信息环境何等重要,哪些机构希望进来,哪些机构害怕进来,甚至对这个统一环境感到害怕,到时一目了然。

经历了一系列的事情后,让我陷入思考,同样是医科大学毕业,善良质朴的医生,为何给同一个患者得出的结论却大相径庭,这里除了各人医术不同以外,背后的根源是什么?假如我生有一双X光机的眼睛,能像X战警一样洞察一切,我能把所有相关人的责权利展开为一张“权利图谱”、一张“责任图谱”,然后给我交的每一分钱装上GPS定位器,再画出所有相关人的利益链,画出一张“收益图谱”全景。当图谱展开后,我相信一切高深莫测隐晦莫深的道理,就算是小学生也能看得明明白白,一点都不复杂。只是,一个个现有的“王国”都筑有信息城墙,沟壑纵横,好像故意隐藏了些什么,让用户看不明白,更无从追溯和比较。

为何公司难以做到设身处地的为顾客着想?因为利益的落脚点在自己,而不在顾客身上。而股权机制设计的落脚点,是实际控制人将会引导核心利益优先流向股东,而非顾客,甚至流向大股东,而非小股东。

2、闭门会议的本质

常常看到公司中高管开会,回避左右,闭门开会。这里指的闭门会议只是个比喻,不是说关起门开会有什么问题。

公司讨论哪些议题、结论不能让员工或顾客知道底细?哪些表态甚至不能写在会议纪要里?

作为家人的员工们,和当做上帝的顾客们,更喜欢公司的闭门会议,还是开门会议?公司开会最终为了谁的利益?

所谓的闭门会议,实际上就把利益相关成员分成门内和门外两个阶层,以“只有我能知道、你却不能知道”或者“我先知道、至于你该不该知道由我说了算”来进行分类。因此闭门会议本身的性质就意味着封闭与区隔。闭门的本质是:在门内开会的人是共同利益人,门外的非共同利益人是不需要知道会议的详尽内容的。这和部落时代的开门会议、篝火议事的设计思想截然不同。

要实现以顾客利益为中心,解决股东与顾客、员工、政府之间的矛盾关系,就要解决信息对称和利益流向的问题,而“开门会议”的思想将是一个重要措施。因为“打开门”就意味着所有利益相关人都会成为共同利益人,门里和门外都成为平等的知情人,这将促进经营管理上的透明和极简、信息可比较。此时的董事长们才能卸下部分包袱,逐步走下神坛。

“国王”不好当,但要老板们彻底放下国王思维,估计一时间难以接受。但是,在如此无奸不商、危机环伺的世界里,整个“王国”命运还系于一身,老板扛得住吗,又能扛多久?

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