上一篇我们聊到项目经理的素质——理解项目管理的角色定位

今天我们来聊一聊项目经理应该具备的另外一种素质——缓解压力和控制情绪

大家都知道，项目经理背负着带领、驱动项目成功的责任。面对项目过程中出现的问题，一些项目经理往往承受着很大的压力，有时会导致压力转化为项目经理个人的情绪波动，让项目经理在做相应决策的过程中，被一些不良情绪所干扰。

这些压力来自项目过程中方方面面：

1. 目标达成的压力

很多企业在业务快速发展的过程中，急于给市场或用户展示新的特性，导致项目目标时间过于紧迫。在项目过程中，项目经理不但要按照既定计划、既定目标完成项目，同时也要在过程中保证质量，跟进各个环节的输入、输出。这种压力对于项目经理来说是很大的。

2. 来自项目团队的压力

项目团队最基本单位是人，世界上不存在一模一样的人。项目团队的每个成员都有自己独特的一面。从性格上、沟通方式上、合作模式上都有差别。有的成员抗压能力比较差，在项目过程中遇到一些挫折便会有一些消极怠工或抵触情绪；有的成员属于特立独行的类型，在工作中很少和其他成员沟通；有的成员部门观念比较强，在跨部门合作过程中，往往会出现意想不到的问题。

项目经理在跟进项目的过程中，要面对不同类型的人。需要站在不同的视角去观察、理解团队成员，并在必要的时候进行干预。这种压力对于传统意义上临时型项目团队的管理，是非常大的。

3. 领导方面的压力

项目经理在项目过程中，不但要管理项目团队，同时也要进行向上管理。面对不同类型的领导风格，结合项目实际情况进行总结、汇报。有的领导对项目关切度比较高，恨不得一天三问，在项目过程中出现的一点点问题都会被放大，导致项目经理挫败感增加；有的领导不关心项目过程，对过程中项目团队需要的帮助充耳不闻，只要最后的结果。这些问题导致项目经理在向上汇报或寻求领导帮助的时候，承受着很大的压力。

作为项目经理，需要分析压力产生的根本原因，制定相应的策略，通过沟通、协调等工作缓解、减轻或转移压力。

当目标压力过大的时候，要重新审视项目计划，检查团队产能和项目范围是否匹配，在项目过程中，是否有其他优秀的项目实践方法论可以提高团队效率；是否可以使用临时加班的方式对项目进行阶段性的突击；与项目干系人沟通，是否可以在保证主要项目目标完成的前提下，缩小项目范围；是否有其他低成本的替代方案，能够从另外一个角度满足业务需求；是否可以通过迭代的方式将部分项目范围向后延伸。

当团队成员在项目过程中出现困扰或问题时，先换位思考，理解在当时的场景下，当事人可能的内心想法，用同理心试图理解对方，分析对方产生相应行为的动机，分析问题产生的根本原因。通过解决根本问题来处理当前问题。对于临时型项目团队，在项目组成立的时候应该与职能部门领导了解团队成员的性格、特点。使用不同的沟通方式和管理方式，避免问题出现的时候才试图了解团队成员，为时已晚。

与领导建立信任关系，定义合理的沟通机制。避免无用报告的输出；对项目风险做等级区分，避免可控风险报告升级。与关键干系人对项目支持的内容、方式做好沟通和协调，避免支持不足导致项目压力过大。

人的大脑很神奇，在某一时间段只会存在一种主要情绪，要么是正面情绪，要么是负面情绪。焦虑、愤怒是项目经理常见的两种负面情绪。当压力带来的负面情绪充斥我们的大脑时，很多人的第一反应是深呼吸、管住嘴，不要让负面情绪使事情发展到不可收拾的地步。但其实我们可以使用另外一种方式：用正面情绪将负面情绪驱赶出大脑。暂时将目前脑子里的事情放一下，想象一些美好的事情。比如周末就可以和朋友约酒了；周末就可以和闺蜜逛街了。等负面情绪在大脑中逐渐消失之后再来面对目前遇到的问题。

可以站在更高的角度审视下目前面临的问题、承受的压力是由什么原因引起的，找到问题的根本原因，制定解决方案。如果面临的问题是项目经理无法解决的，即使个人压力再大，仍然无济于事，那么干嘛给自己那么大的压力呢？

通过这几步，调整好自己的情绪，跳出来重新审视问题，才会有相对正确的决策。

小结：项目经理在项目过程中有时候会承受平常人无法承受的压力，压力的来源很多。在面对压力时要进行原因分析，找到根本原因进行缓解。当压力带来个人的情绪波动时，要第一时间从当前事件中跳出来，通过情绪替代的方式调整好自己的情绪，然后从另外一个角度审视问题，避免不良情绪对问题决策的影响。