同事问：飞哥，我想转行做项目管理，需要什么样的条件呢？
我：那么你说说项目管理是干什么的呢？
同事答：管项目呗。
我：那么项目管理在过程中起到什么作用，或者产生了什么价值呢？
同事无语。
今天我们就从PMI的项目管理定义，和目前互联网企业中项目管理的现状，两方面来聊一聊作为项目经理的一个基本素质：理解项目管理的角色定位。
一、不同项目类型中项目管理的角色定位
项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作。这话不是我说的，是PMI的定义。
既然是临时性工作，那么就会有开始时间、结束时间、临时的团队成员。在这个定义下，项目经理作为项目的主要负责人，对项目成败起到了至关重要的作用。根据项目团队的矩阵类型不同，项目经理有不同的管理权限，利用这些管理权限，结合项目管理的工具、方法，带领团队取得项目的成功。例如一些对外一次性交付的产品，按照瀑布模式进行设计、开发、测试、交付。
不同于PMI体系下对于项目管理的定位，但是在目前的互联网企业中，大多数拥有自己的产品，不论是ToB产品或是ToC产品。对于产品研发来说，按照PMI体系对于项目管理的定位就不够精准了。
互联网公司对于产品交付通常采取迭代交付的方式，偏向于敏捷过程，一般项目并没有明确的结束时间，而是在各个阶段伴随着产品的生命周期及业务调整进行演进。项目组也并非临时性组织，一般是有专职的团队负责对产品进行迭代开发。
在这种环境下，项目经理的定位也发生了一些变化，从项目的负责人带领项目取得成功，演变成项目的驱动者，作为服务型领导驱动团队取得成功。
二、不同的组织项目管理成熟度，项目管理角色的定位
在一些没有项目管理体系的组织中，各职能部门各自为政，形成筒仓效应，部门间配合举步维艰。此时假设引进项目管理角色，那么该角色就应该首先定位于制定标准化流程，定义各职能部门之间交付的完成标准。通过流程保证项目过程的顺利开展。
当组织内有项目管理角色，并起到对项目团队有带领、指导、管理的作用时，项目管理此时成为项目过程中的关键角色，成为项目过程信息的中转站、枢纽，通过项目管理的手段、方法、工具，达成项目成功的目标。但是过多的信息会导致项目管理角色在项目过程中形成信息瓶颈，使项目团队对项目管理造成依赖。
为了解决这些问题，项目管理应该在适当的时间，调整相关的工作方式及角色定位，使项目过程中的关键信息在项目团队中流动起来，避免形成信息瓶颈。比如针对团队过程问题进行团队调整，由职能团队向平衡矩阵、强矩阵进行调整；采用敏捷思想对团队进行赋能，在团队内部形成敏捷文化、信息流动文化，加强团队内部决策和协作。此时的项目管理由牵头人逐渐转换为教练角色，工作重点调整为为团队解决外部问题、促进团队内部协作。
小结：项目管理在不同组织的定位不同，需要根据组织结构、项目类型、业务形态进行定义。项目管理不产生直接价值，它是在项目、迭代过程中通过支持、指导、赋能的方式，让项目团队加强沟通、提升效率，从而间接产生价值。作为项目经理入门的基本素质之一，要理解项目管理的定位，才能更好的开展工作。
