项目经理，是为项目的成功策划和执行负总责的人。

注意，这里提到项目经理对项目负总责，也就是说，项目的成败都要体现在项目经理身上。

 也就是说，项目经理的第一个定位，就是项目的第一责任人。

 项目管理的终极目的是什么?应该是：项目能够完成，成员开心工作。

项目能够完成，说的是项目经理最大的责任;但是如果员工不能开心工作，那项目能否完成可能出现问题，即使完成可能也要花掉更多的资源，如人力、财力、物力、时间等。因此，项目的完成不代表项目成功。一个成功的项目应该是在一定的资源投入范围内，项目完成。如果一个项目远远超出预期的时间，那它也只能算是一个失败的项目。同样，人力、财力、物力等任何一样的大幅度超出，都是项目失败的标志。

 在传统概念中，所有人都认为项目经理就是官，也有很多公司把项目经理作为一个岗位级别来设置。这样的最终结果使得很多项目经理任职之初就获得一种所谓的高人一等的地位。　实际上，项目经理仅仅是项目的一个负责人，他的主要职责是确保项目按照合同的要求完成，而不是一个真正意义上的领导。项目失败了，项目经理是必须负责的，无论因为何种原因失败，担任这个角色的人都必须承担这一责任。

 项目经理是一个资源整合者。

对各种资源进行整合,对项目三要素进行整合,对各方干系人的利益进行整合.项目三要素一开始不可能就是三角形,管理层不可能给项目经理这么轻松的差事.项目经理作用就是要将其构成三角形,而且不能让各边弯曲,随时都在警惕着各边长度的变化,因为只要有一个因素不受控而变化,都会导致这种平衡被打破。

 项目经理是后勤保障人员。

为了使项目成员更专注的完成项目工作,项目经理要做好各种后勤工作,包括团队活动,沟通,奖励,培训等.同时项目成员不能干的工作太多太杂,暂时找不到人干的杂事还得项目经理自己干。不想做后勤服务的领导，不是好领导。作为领导，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明兵没有带好，把员工推到前台，自己给他们提供后勤保障，在后面提供服务，这就是团队的秘密。

 项目经理是教练。

项目要成功必须要借助整个团队的力量.刚组建完成的团队不可能知识和技能都能够达到项目的要求,项目经理要不断的进行项目成员的培养和培训,不单是专业知识技能的培养,更多是团队精神,价值观,习惯的培养,目的只有一个,使项目成员真正的追随共同目标一起战斗。

部属的素质就是你的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。你要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。

 团队的缔造者。

团队管理就是把根根细小的车条变成一个坚硬的车轮，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，队员就是车条，主管就是车轴。每一根车条都很细小，很容易折弯，但是没一根车条紧紧的扣在车轴上，另一头拉着车圈，这个车轮能承受的是超乎想像的重量。断一个车条整个车轮就会被压扁。组建核心团队是完成项目的重要保证。遴选适合项目的成员，让他们人尽其才。至少在你的项目部里是这样的，张三干啥李四特长你都知道。睁大眼发现成员的优点，把不同的人用到不同的地方才能有完美的合作搭配；不插手已经授权的事，不相信闲言风语，让成员自己放开手去做，充分展现自己；要学会睁一只眼闭一只眼，要看到成工错误，注意漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。

 以施工总承包项目为例，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的职位十分关键。

项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。

项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合，监理单位是监督者，项目经理是被监督者。

项目经理与管理团队的关系：项目经理有责任组建一支管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。

项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理是发包者，或者说是分包单位的甲方代表。