自己所在的部门作为公司业绩增长最快的部门之一，又被公司当成试验田和别的部门合并，想把成功经验复制到新部门去。部门合并，少不了人员岗位调动，自己也被安排了新工作，除了销售之外，还要向管理职责靠拢。这周我复习了自己之前的读书笔记，希望对接下来的工作有不一样的思路。
福格行为模型是一个用来探寻行为原因的模型，它认为：要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。
把这个模型运用到公司管理中，就是要建立三大系统：动力系统、能力系统和角色系统。
（1）动力系统：公司的培训、发展体系，解决员工的工作意愿问题；
（2）能力系统：公司的培训、发展体系，解决员工的工作能力问题；
（3）角色系统：公司的部门、岗位职责等，解决员工对工作岗位的认识问题；
管理者在管理下属时也能运用这个模型，具体要做到激励员工的工作积极性，提高员工的工作能力，时刻提醒他们应该做什么。
（1）找意义
没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。任何外部的激励方式都很难从根本上改变一个人的行为，只有通过内驱力才能让其全身心投入到一件事中去。马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。
因此，管理者可以通过以下2种方式，帮助员工找到工作的意义：
1、帮助他人的意义：
大力宣传公司的文化和价值观，如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让员工知道。
2、成就自己的意义
每个人都有“成为更好的自己”的强烈欲望，而工作是实现它的重要途径。管理者要真正了解员工（比如工作动机：成就/权力/归属动机），分析他们的需求，帮助他们找到意义。
（2）引导员工提高能力
按部就班地做自己舒适区里的东西，不犯大的错误，每天学到一点经验，是很多人习惯的工作方式。而且这个工作方式能让管理者和员工都省心：员工可以很快完成工作，获得成就感；管理者也不用费心思引导他们解决问题，更不用为下属犯的错误背锅。
但是研究表明，我们的学习方式是从错误中学习，工作能力的提高必然伴随着失败的经历。尽管引导员工提高能力是一个颇费时间和苦心的过程，但是在他们能力得到提高的过程中，他们能承担起更有挑战性的任务，获得更大得成就感，从而更有动力去学习，这是一个良性的循环。
（3）划重点
管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。
造成这种矛盾的根本原因就是信息不对称，管理者每天接收到的是全公司的战略、方向，而员工接收到的只是最终讨论的结果。而且，“知识的诅咒”（当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。）容易导致管理者意识不到信息不对称，反而会认为:这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？
因此，为了避免这个问题，管理者需要不断给员工“划重点”，提醒不同的员工所处职位的工作目标和近期该员工的工作重点，才能减少双方的信息不对称。
