只要是组织的存在，就需要一个纲领、制度和与制度匹配的评价方式，学校也是这样，对于学校内部为了某一项工作临时组建的团队，也是一样。纲领或者说叫做目标，必须清晰而明确，这是事情开展的最终指向；制度是事情开展的基础；评价方式是调节，制度是不可能因事而设，但是一般性的制度又不能与事情匹配恰当，就需要使用评价的方式的调整对事情的进展进行调整。

一、制度的建立

对于一所学校而言，大大小小的制度，厚厚的一大叠。其中绝大多数的制度，都只是为了制度而存在的，很多的老师都没有学习过，甚至都不会知道学校还村子这这样的一项制度。制度不被老师知晓，这个制度的意义是什么？制度不能被学习，制定的制度有什么作用？我观察的更多的学校，都缺少与制度一致的评价。没有评价的制度，怎么调动教师的积极性？

制度作为学校文化重要的组成部分，那么对于制度的梳理，就显得非常重要了。尤其是在建立学习型的学校的过程中，制度如果不能指向学习型学校的建立，就会和学校文化相抵触。什么样的制度有助于建立学习型的学校？

1、团队的制度和评价

号内有文关门介绍了。

2、学习的制度和评价

关于学习的制度，应该作为学习的柔性的制度，尤其是关于老师的部分。提倡和观念，纸面的作答，大概率的老师都会赞同和认可终身学习。但是实践是不是叶是这样，就是另外一回事了，那么指向实践的评价就很重要。硬性的制度规定大家都接受的观点，就显得鸡肋了。柔性制度的好处就显现出来了。可以通过论坛、讲座、读书会、沙龙等形式，通过评价这些活动的参与度、赞同度、启发性、影响力、思考的深度等等柔性的指标。

二、制度的分类

对于学校的管理人员，真的不需要研究制度的本身，但是需要知道的是制度的作用。依据制度的作用给制度分类，是一件容易而且有效的事情。为什么学校的管理，一定要知道制度的分类？主要有一下的几个想法：

1、指向事情的制度

这一部分的制度，以指南、规范和流程的形式出现，更具有操作性。事情的实施一定是为了达到某种目的。那么一个具有指导意义的流程，会让事情的实施更具有可操作性，也更容易的让事情具有可操作性。比如教科研，无论如何强调教科研重要性，再多的指导思想和保障，对于老师来说，都是迷茫的。老师们更需要知道的是教科研怎么做，如何开展。只说教科研的制度本身，接下来还是需要流程。强调重要性、目的、意义等等，作为制度制定的初衷而言，都是基于不信任。因为不信任，所以要通过制度规范。这一逻辑的本身，都是指向人的劣性。而事情的开展，必然要对实施事情的人员充分的信任。信任的本身就是一种力量。学校的制度制定，都已经不信任了，那么老实的积极性不发挥，那么如何有效的开展事情？

2、指向人员的制度

这是最可怕的制度，是最不容易制定的制度，也是必须要制定的制度。在很多学校的制度里，除了关于人事、财务等不适学校自行制定的意外，有关人员的制度，更多的是以职责的面貌出现的，关于学校管理人员的制度，几乎看不到与之相关的评价。这背后，更多的是一种利益——学校的管理人员默契的组成了利益集团，无形之间将自己和老师们形成了对立，这也是很多学校产生矛盾的地方，这种因为制度建立产生的认为的矛盾，是最伤害学校的良好的文化的形成的。

人员的管理，首先要去除特权化。不能也不可以允许学校里存在着评价不能到达的地方和渠道，也不能存在这样的价值取向。

多半的学校是忽视对人的管理制度的建立的，而恰恰的对人的管理，比事情更重要。学校中，中层教干更是管理中的重点。很多的学校在管理中，有一个不容忽视的形象——信任教干而不信任教师。这个现象的逻辑其实是校长觉得事情需要教干去执行，给予信任有利于事情的开展，也容易调动教干的积极性。本质上，这是一种功利的思维。垂直化的管理中，中层的确担任着执行的任务，或者只是上传下达的角色。但是学习型的组织中，亲近中层，忽略教师才是学校的致命伤。那么中层教干在学习型的组织中的作用和地位是什么？在学习型的学校建设中，中层有明显的三个作用。把自己定位为教师的服务者、上级任务的执行者、学校工作的引领者，而不是学校的管理者，这一点很重要。垂直型的管理，中层几乎是高层的代言人的角色，让中层在自己的分管工作者拥有很大的管理权限。这种管理，又会因为中层的角色，必然的带来两个方面的问题：积极的完成学校任务带来的必须——哪怕违背学习的规律——也要实施的压力；另一个问题是中层在管理中，会不由自主的形成自己的分管工作和分外工作。弱化管理，关注事务，定位是学习型学校的学习领袖和事务的领导者，这是学习型学校中层的重要任务，尤其是在事务中的活动构建、组织和实施的能力，是中层的核心能力。

人员的制度制定，除了职责的明确，更需要的是人员上下流动的通畅渠道。人员流动的渠道不通畅，浮华于事、敷衍其职的人待在中层的位置上，仅仅成为一个上传下达的传话器，就需要进行流动。制度的制定中，对于人员的流动的管理，打通这条通道。