从观察者的角度来看，其实商业组织中发生的很多事情可以归为两类人的争斗，其中一类被叫做数字派，他们主要通过企业的销售、成本、预算的数据的好坏来作为企业成功与否。另外一派为人本派他们对于企业的认知主要来源于企业的员工，这些员工动力是否强劲，技能是否完善等等，不过这个是一个极简额说法，但也基本上能够概括目前人们关于战略来源的争论。
首先数字派在争论中是更有优势的，因为他们能够给出很多竞争范式。范式是什么？范式最初的定义是托马斯库恩在《科学革命的结构》中提出的，意思是在物理或化学这类科学学科中，科学家总会对他们所看到的事物给出一个统一而整体的解释，这就是一个范式，就像16世纪人们认为太阳、月亮和星星都是围绕地球旋转一样。当然随着时间的推移出现更多的测量工具和方法，人们就会发现范式不合符的问题，就会有人尝试提出新的范式，当然如果有哥白尼或者爱因斯坦这样的人的话，范式的时间就会加速。
数字派的战略家将战略理论从最初的三件套（成本、竞争、消费者）推进了，迈克尔波特就在此有所拓展。
所以说了半天，你就应该知道为什么数字派会比人本派更占上风了，如果我们要从人本战略出发设计一个大一统的理论的话，那这个理论就应该包括人的方方面面：选择、培训、约束、酬劳、激励、管理和领导。这个理论还是解释以上有所因素是如何相互作用的，而且这个因素是要可控的可预测的。不仅如此，该理论还需要指出怎样测量这些因素，以及他们相互作用是如何决定企业命运的，最好能够在财务指标中也有所体现，让首席财务管理都感到满意。如果有这样这种理论的话，CEO就可以应用来管理企业了，但是问题是显而易见，这种理论是不存在的。
另外一边，时间在20世纪80年代，战略之王们奠基性的工作已经结束了，关键的范式已经被创造出来，并得到了广泛的应用，每个关注长期关注发展的公司都意识到了战略的必要性。接下来的战略革命阶段进入到了巩固阶段，这一阶段和两个偶然交叠的事件密切相关。第一件事情推动战略理念传遍世界，第二个事件则推动了战略的完善。
随着战略的流行，新的问题也出现，就是如何将战略执行到底，这个是之前咨询顾问不想考虑的问题，因为实施明确的战略不仅缺乏挑战性，而且也难以在激发新想法和分析上有突破，咨询公司们尤其是BCG这个时候不仅仅之和高层合作，而是想办法彻底解决这个问题。
再一次媒体访问中通过访谈多个咨询公司得出了一个结论，找了战略顾问的公司都拥有了战略，但是最后执行的却不到10%。让人更头疼的问题是那时候的主流咨询服务是海鸥式咨询，咨询顾问飞过来在客户头顶转机个圈，扔给他们一个战略，然后就飞回来了。
对于BCG和一些咨询公司来说，这个时期的确是一个痛苦的历程，战略收到商业化的困扰，他们每次出去谈客户都能遇到5-6家公司参与竞争，在以前这种情况是很少见到的，特别是字1973年和1979年石油危机发生了滞胀的困境，缓慢增长痛苦的伴随高通货膨胀，这最终导致成本，尤其是原材料成本的变化不在遵循经验曲线的轨迹。政府为了面对通货膨胀在80年代取消了对银行业和长距离通信业的管制，甚至在几个月内又取消了航空业、货车运输和铁路运输行业的管制，本来这些放松管制政策可以有效的带来正面影响，却在日本、欧洲企业涌入美国市场的情况下，把美国越来越多的经济领域暴露在市场竞争之中。
在这个时期，战略需求增加，不过市场对BCG服务的需求并没有相应的增长，这不仅因为麦肯锡已经觉醒并且挤入这个市场，贝恩公司也发现了正确的业务模式，就是长期、全封闭的参与到一个行业和一家公司中，而BCG处于一种海鸥的天性，还坚持传统的业务模式，不断寻找更小、更精致的项目。
最终，BCG决心改变，把创始人亨德森“解雇”了，让他成为荣誉主席，新接手的CEO选择了一个公司新口号：“让战略变成现实”
在BCG扎肯上任后，虽然更换了公司口号，但是在心态上他们还是没有扭转过来，这一点从一个BCG叉车客户服务中就能一探究竟，当时1970年这家叉车设备公司面临日本更简单更便宜的叉车竞争找到了BCG，他们在研究了克拉克设备公司后，建议打造一个全新的生产流水线，制造更具有竞争力的产品，也就是比较公司标准产品功能更简单而成本更低的产品，然而产拉克设备公司的文化是一群热衷于开发新功能的工程师手中，他们毫不迟疑的拒绝了BCG的建议，并且做出恰恰相反的决定，打造一个新工厂生产一款更加昂贵、功能更为复杂的产品。扎根跟同事说，这个经历就像把射线枪交给了一个原始人。
但是BCG的大卫霍尔大概就是把这个射线枪交给原始人甚至帮助他们设计射线枪的那个顾问。他开拓了一种与客户合作的全新方式，一种能够产生良好效果的互动方式，并且在公司延伸开来，推动了公司在金融服务领域的发展。在20世纪80年代中期，BCG只有2%-3%业务收入来自金融领域的发展，而如今这一比例已经上升到了25%。
他从他母亲那里获得灵感，改革了BCG服务客户的方式。他的母亲是一个心理咨询师，有一次霍尔和他母亲聊天时候学习到了很重要的一点，一个心理咨询师真正做的是帮助他的客户了解自己的问题，并且自行找到解决办法。心理师是帮助者，是问题的设计者，也是疑难的探测器，但是不是直接提供答案的人，答案是由客户自己做出来的，啊哈！霍尔心中一动。
在和瑞典瑞德集团的咨询合作中，霍尔进行了这个不同的模式，由BCG顾问提供框架分析和具体分析，在得出结论和实施计划中支持和帮助企业，具体做法是他们选择一个有潜力成为CEO的人，然后组成一个项目团队，BCG会做好传统咨询项目里面应该做好的，但是这个团队能够学到很多知识，管理和分析能力也会提高，并且掌握很多可取的思维方式，而且企业也能获得足够管理能力的人才，来领导具体的实施过程。这一点和贝恩公司很不一样，贝恩公司会直接承诺保证让你增加多少收益，但是BCG 不会保证任何事情，客户才是要保证这些收益的人。最后事实表明，这个模式非常成功，这个项目组长完全掌控了这个公司，并且有了清晰的思路管理，取得非常好的成功。
BCG的CEO扎肯对霍尔的创新咨询模式印象深刻，因此让他在全球合伙人会议上展示这个模式，这个展示最吸引人的是最后一页，霍尔从客户那里得到的收益曲线，当他们用旧模式为富瑞做项目时候客户的收益一直在上下浮动，在用了新模式之后，收益却持续上升，霍尔介绍到“新模式并没有降低我们潜在的收益，反而创造了同客户更为紧密的关系，增加了客户对我们的服务需求”
1985年，霍尔决定尝试把这个新模式应用到BCG当时没什么实力的金融服务领域，最后也取得了如文章开头所说的那样的成功，在这个过程里BCG是一直和贝恩公司还有麦肯锡一起对于执行战略的竞争，霍尔最有创造性的是他坚持在研究结果呈现给高管或者董事会的时候，霍尔坚持让客户的员工进行展示（即使大部分结果是咨询顾问做的）而麦肯锡会讲到客户团队，但是在紧急关头，麦肯锡资深合伙人还是会跑到董事会进行解释。在紧急关头，贝恩公司还是会说，我们将提高你多少亿美元的收益，而你只需要花费78百万美元就可以实现它了。霍尔认为，这三家公司不同的文化延续到了今天，这个是不同时代听到同一主题的不同变体，麦肯锡的校友汤姆彼得斯相信，有95%的公司行为来自初始基因。
