很多管理者都会面临一个问题，带领团队拿不到结果，员工流失率高，士气越来越低迷，最后也不知道该怎么管理了。
实际上，最好的管理，就是带领团队打胜仗。
那么如何带团队赢得胜利？
做好这五点，能提高打胜仗的概率。
第一，先解决人性的问题。
管理是从识人心和懂人性开始的，如果不懂人性，肯定做不好管理。
很多管理者总是对下属说，你要这么干，要那么干，但从来没想过，员工的需求。
如果你不考虑员工需要什么，员工也不会管你需要什么。
因此，一定要去了解员工的动机，他在为什么而工作。
如果他的动机为了赚钱，就可以将个人目标和团队目标结合起来，进行物质激励。
但是靠物质激励来凝聚人是有其局限的。
如果他的动机是为了实现自我价值，就可以根据他想要实现的价值去托举他，给他创造机会，给他赋能。
人是需要意义的物种[嘿哈]
意义，是人的一种自体客体。
对优秀人才，可以帮助他们找到工作的意义。
第二，共同目标，统一思想。
一个打了败仗的团队，业绩比较差的团队，氛围总是不太好。
他们会聚在一起探讨，哪个客户质量不好，谁会被解雇，焦虑的阴云笼罩在办公室的上空，形成了低压的氛围。
打了败仗，还容易让团队成员产生“受害人心态”。
比如认为团队业绩差，不是我们的问题，是别人的客户质量很高，甚至责备同事。
出现这样的反应是正常的，因为人类的保护意识与生俱来，但越害怕危机，越容易陷入危机，而思想涣散、惊恐不安、沮丧郁闷的人什么事情都做不成。
这时候，必须想办法点燃员工的激情，统一大家的思想。
告诉下属应该采取行动，让所有人都有打胜仗的思想，并且朝着一个方向前进。
打败仗不可怕，所有打胜仗的团队都打过败仗，要屡败屡战，直到胜利。
因此，必须要有转败为胜的决心，而管理者必须首先表现出打胜仗的决心。
统一了方向，也有了士气，更重要的是要具备打胜仗的能力。
因此辅导是非常重要的。
第三，培养队伍，提高团队战斗力。
辅导分为共性化辅导和个性化辅导，有时候我们带不出来员工，就是因为我们是师傅带徒弟，全都是点对点的辅导。
这样的失败概率太高了，比如你带的人不太聪明，可能中途折掉了，或者千辛万苦培养之后，但他离开了，对管理者来说都会非常“痛”。
所以我们可以先共性化辅导，大规模地进行大家都需要掌握的基础知识辅导。
比如说，针对新员工都需要进行新人训练营，让他们了解公司的企业文化，工作流程，必备技能，部门合作等。
那除了共性化辅导外，我们还需要筛出了种子选手，选了五到六个潜在管理者，对他们进行个性化辅导和潜能训练。
有了核心团队，就可以让他们去帮助团队里暂时落后的人，实现共同进步。
如果你自己是团队最厉害的人，其他人都对你唯命是从，那么团队的力量还是爆发不出来，所以还是要不遗余力的培养一批核心人才。
把他们培养的足够优秀，然后用物质+精神留住他们，要相信长远的价值。
第四，广开言路，激活个体。
红军为什么能打胜仗？支部建在连队上，激活每一个微小个体。
周总理以前说：“我们的军队不但在政治方面是民主的，在军事方面也有民主。我们有时还容许士兵讨论作战命令。”
每个战斗小组都开‘诸葛亮会’，取‘三个臭皮匠赛过一个诸葛亮’之意。这在短兵相接的今天，更是特别需要。”
即便是一个伟大的战略，最后落下去，也是员工去执行，是员工接触客户，员工在为客户提供服务。
管理者的级别越高，通常离客户也就越远。
相比之下，员工跟客户接触的过程中，更知道客户的痛点和问题，对于工作他们也形成了自己的方法和心得。
因此要从下至上，针对一些问题开‘诸葛亮会’。他们的的意见帮助客户解决了问题，也能给他们带来成就感，从而找到工作的意义。
第五，纪律严明，提高执行力
所谓三分战略，七分执行。执行力是非常关键的。
很多时候事情做不成，你的目标没有问题，策略没有问题，问题出在执行力不到位。
有了目标之后，我们要问自己三个问题
1、目标拆解出重点过程指标了吗？
2、过程的检查节点设计合理吗？
3、执行动作有没有变形？
团队的目标必须拆解成，对于完成目标来说最重要的关键指标。
有了策略和指标，一定要有验收。
这个时候不要去考验人性，不能只靠大家的自驱力，还是要去追踪。
千万不能等到截止日期之前才想到追进度，而是在过程中设置公路里程碑，或者游戏等级一样的小节点。
每到一个时间节点，就检查一次工作进度，对于过程中的问题进行总结，调整出问题的步骤。
这样就确保你自己和员工的执行动作不会变形。
有些高明的想法和验证过的执行动作，看别人做好像行云流水，十分顺畅，自己做却磕磕绊绊，过程中充满了问题。
这是因为，内部还不具备流程化的能力，或实际情况不允许。
所以执行力这件事，归根结底，一是需要刻意练习和积累，二是要结合实践不断摸索调整。
当执行力做到位，离胜利也更近一步。
