这是一个很好的问题，因为驱动一个团队，而不是一个团伙。怎么去区别他们？最关键的就是团队是有目标的，团伙呢只是一帮人凑在一起。所以，一个好的管理者，能学会给团队的每一个人去制定工作的目标，这个团队的生产绩效一定是非常高的。

那么，怎么样去给下属制定目标呢？

第一，告知目的

我们一定要告诉员工为什么要做这件事。这个问题极为关键。很多员工一上来呢可能都会问我们要做什么，以及我们要怎么做，以及我做完了又怎么样。但是很多领导没有回答这样一个问题，就是为什么要做这件事。原因何在呢？就是当如果我们不告诉员工为什么要做这件事的时候，其实员工在于怎么做这件事当中，他其实是不会有创造力的。他一定会听你的命令，你告诉他123，他按123做。但如果出现了一个456的特殊情况，他不会在此基础之上做出一定的调整和改变。因为你并没有告诉他，我实现这个目标最终要达到什么目的。所以，我们经常说，一个优秀的管理者会通过告诉员工为什么要做这件事情，去构建做这件事情的背景信息。与此同时，我们经常会说“将目的延伸一公里”。这句话怎么理解呢？比如说，我让一个人给我拿个钉子，再给我给我拿个榔头。他会问，拿这干嘛？我说你别管了，拿来。于是，他给我拿了个钉子，拿了个榔头。我说你这个榔头怎么这么小啊？他会说，你也没告诉我拿多大的。我说拿那个大的。他一会把那个大的拿过来了，然后看我在墙上咣咣咣开始把这个钉子钉上去了。他会说，这是要干什么？然后我一会拿了一幅画，挂在上面了。突然那个钉子邦一下崩了，因为那个承力不够，对吧？我们谁当时也没有想清楚那个钉子不够。这时，我会非常生气，你知不知道这幅画我花了多少钱买的？钉了半天怎么挂上去，最后画掉地下还砸碎了。你这个太不行了，让你拿个钉子你都不会拿。请问谁的错？这个事情非常难讲，因为我并没有告诉他我为什么需要一个榔头和一个钉子。但如果我跟他讲的是想在墙上挂一副这个画，这个画啊挺贵的，我们在挂的时候呢，第一要给它挂的正，第二呢这个画挂上了以后不能掉下来。你看看我们应该怎么弄？你看，当我给他这么多背景信息的时候，很有可能他说，我觉得啊两个方法，第一个呢，咱拿榔头和钉子给它钉上去。但是呢我觉得可能怕松，所以呢，按照第一个方法在挂的时候，咱在底下先做个保护给它拖着。第二个方法，也就是比较牢靠的方法。先看看这个画有多重，称一下至少20斤呢。那我建议还是打那个膨胀螺栓，我们得弄个电钻，打膨胀轮钻钉上去。

你看到没有？其实你会发现不仅员工主动性、创造性、解决问题的最终指向性会变得越来越明确。而在这个过程当中，我们可能拿膨胀螺栓直接给他顶上去，一点问题都没有。甚至他可能还说这个画吧，这面墙还真的不能挂。为什么呢？我们这房子是租的，如果撤场的时候，这眼我们怎么弄啊？但是你看要不这样，这画咱给它摆在哪个架子上，咱去买个架子。你看，他会非常创意性地去解决很多的问题。而这些东西都来自于哪？来自于给他背景信息。“将目的延伸一公里”，也就是说，不仅要告诉员工我要做什么，更为关键的是要告诉他，我做完这件事要达到什么目的，而这个东西你可以讲很多很多给员工，然后让他去进行主动的思考。

我们经常有人说说员工不主动，为什么不主动啊？因为你并没有告诉他你要实现这个目的背后是什么。他怎么主动？你告诉他，你给我拿一个榔头，拿个钉子，他不就屁颠屁颠去拿了吗？那放到实际工作当中，你会发现很多领导，比如说对销售下达预算，这个月业绩200万。你并没有告诉员工，我实现200万要干什么。但是会做的领导呢，会说，你看我们上个月的业绩180万，这个月呢，我们争取冲击200万。核心呢，我们主要是要去看一看我们新做的这套销售的模型能不能真正跑得通。那所以员工就很能明白，我多增加的这20万，其中是我必须要用这个新模型去做的。那他采用的这个策略可能又不一样了。所以员工有主动性，员工有创造性，员工能承担责任，员工能有执行力，这些东西其中并不是告诉员工做什么，而是要告诉他做这件事情的目的，即为什么要做这件事。

我想启发一下中层管理者，你要面对高层，你怎么做向上管理呢？一定要学会问一个问题，叫然后呢？比如领导说，他你给我拿个锤头，拿个榔头。你就应该问，那拿它然后干什么呢？咱们做这件事要达到什么目的呢？要把这个问题学会去问出来。领导不讲，咱得去问。因为你了解的背景信息越多，你越能有主动性、创造性的去解决问题，更能体现你对这个问题的主人翁精神。

所以在这件事情上，为什么要做？这个目标，在布置的过程当中，要反复讲、大量讲，给足够的背景信息。

第二，明确标准

要去定义，什么叫做到了，它的背后其实是一个可量化的标准。我与其告诉他我要一个榔头和一个钉子，我不如告诉他，这个画挂上去可千万不能掉。你就钉好了。我是不是给了一个标准？那所以他就会去想了，我怎么样让它挂的不掉？我要用多少的钉子？我要用怎么样布置？甚至我可能还得告诉他，我说不仅不掉，而且还得美观。

所以领导要学会把标准提清楚，这样的话员工才能知道我要朝哪个方向努力，或者我要做到什么程度才能算真正的做好。因为有了标准，也就可以去制定相应的绩效了。我们怎么激励员工？你得物质激励，你得靠绩效啊。而绩效他达没达标，靠什么？得靠标准，而这个标准是主观的还是客观的？一定要做客观标准，否则你领导嘴上两张皮，说他做到了就做到了，说他没做到就没做到，那员工肯定是不服的。对不对？当然很多领导说，我就要这种感觉，我才能拿捏他。我告诉你，你但凡想用主观标准来评价一个员工行还是不行的时候，你会发现所有的员工，他一定不会把做事的心思放在具体的事情上。而他一定会把所有的心思放在怎么打压别人，获得你的喜爱身上。很多领导，我就要这种感觉。你注意，当每一个人有这样的想法的时候，几乎他就没有脑容量，没有时间和精力去干具体的事了。或者说假设有一个员工，他特别能把具体的事干好，但是他就没有那些其他人能琢磨出你想要的这样的一些主观的标准。他很有可能就被排挤了。这就是有些裁员怎么会突然一下裁到大动脉？就是这个原理。所以做领导关键的是什么？讲背景，定标准，这是去向下属下达目标的时候的最关键的两个要素。好了，那么这两个要素讲完了以后，最简单的方法就是让员工们自己去开会，自己去思考，明天我来听你们的方案。不要现场去讨论。

首先，我要做这个，我做这件事我要实现什么目的？我怎么去定义这个事算是做好了？这个问题布置完，回去思考问题去。不要马上去讲怎么做，怎么做应该是鼓励员工自己去创造性思考的。用这个方法最大的好处是啥？我就筛选出来谁是真正有想法、有能力、主动的、能干活的好员工了。让他回去去想。

第三，对方案，拆步骤

让他带着方案来找你，你跟他一条一条的对，主要的目的是为了拆步骤。我们经常说定目标的部分，转化到我要开始产生行动的最关键的词就是拆。你能不能把一个大目标拆成具体的步骤？拆有一个特别重要的标准，这个标准是什么呢？叫做拆到能力范围内。举个例子，现在我们假设要做出海电商了，整个出海我们根本没做过呀，所以我们就开始拆步骤。第一，我们可能得了解友商他们是怎么做的。然后友商在哪呢？那我们再往前拆，我们得知道友商在哪。那友商到底在哪呢？来，我们发动一下，我们周围有没有人做出海电商的，我们看看能不能先跟他们建立一个联系，去拜访拜访。你看，第一步是不是就拆出来了？就要发动所有的关系去看看周围有谁是在做这个出海电商的，我们可以前去学习和拜访。所以，相当于要拆到能力范围之内，从而可以开始第一步行动，因为任何事情只要不去拆到第一步行动，目标布置没有完成。必须拆到第一步行动，团队就可以转起来了。拆到第一步行动，这件事情是最为关键的。

好，那一旦这些部分都做完了，时间表也拉出来了，步骤也就做出来了，再往下一件事情是干啥呢？就是给资源。

第四，合理给资源

大家记住千万不要为难下属。很多事情，资源一定要给够，要让下属去打富裕仗，不要让下属去打紧巴巴的游击战。

我告诉你，当所有的下属在思考我到底应该从哪去招人，我怎么去跟领导去磨这个预算的时候。他的心思根本没有想着怎么把这个事做好。那你想一想为什么你在那个场合不愿意给他批那么多钱呢？很简单，你觉得他做的方案不牢靠。你为什么会觉得他的方案不牢靠呢？因为他没把步骤给你拆清楚，不仅没有拆步骤，而且没有拆到第一步行动。

所以大家思考这样一个问题，当你真正拆到第一步行动的时候，你需不需要把整个他要的所有的资源一次性给他到位？不用吧，你只需要干的一件事情是逐步到位了，而逐步到位这件事情就是每一步我都要让他打富裕仗。举一个例子，员工说，我现在开展这个工作，我需要再额外招聘两个市场专员来帮我做这个事。好，这个时候如果你给他批了这两个市场专员，很有可能招进来不见得有效果，而且很有可能这个人员就变成冗员了。你会怎么思考这个问题？仍然是我们要逐步到位。那这个时候其实又是拆步骤的部分了。你会跟他讲说，两个人可能现在不行，你能不能自己先顶上去试一下？或者说，我在部门里给你抽掉一个人到两个人。他说可以，那你给我抽掉吧，一个够不够？你看，我还会问他够不够。他说你要不你给我来俩，行，我给你配两个。多长时间你能把这个循环测出来，我就开始给你招人。发现了吗？我不是不给他招人，而是说我希望他能够逐步资源的到位。只要我们想清楚了给资源的方法，我一定要让他每一步的资源是富裕的。而不是缺乏的。因为只有员工他手上拿上了富裕的资源，他做事的时候才能极度的专注。更为重要的，“资源给到位，玻璃干不碎”是谁的问题？是不是这个活干的这个人不行的问题了？所以，在这个问题上大家一定要明白，当我们去抠给员工的资源的时候，第一，他专注力不够。第二，真没做成，你没办法把这个真正的板子打到他身上。你在最后给他评绩效的时候，他有各种各样的理由来告诉你，你这么给我绩效是不合适的，你做的是不公平的。我们经常讲说一个愿打一个愿挨，其中一个前提就在于给资源的时候打富裕仗，那打富裕仗就是要把步骤拆解清楚，逐步到位的过程当中，每一步给他拉满，这件事情非常的关键。

第五，目标调优

在布置目标的过程当中，它是个动态的过程，需要你关注两件事。第一，目标的不断的调优。注意，调优不是调整。比如说我给一个团队制定这个月要完成200万的经营预算，做着做着发现100万都很困难。这个时候我能不能跟他说，我们这个月就定100万吧？不能。这么做不叫调优，只能叫调整。调整会出大问题。原因很简单，队伍的气势会弱下来。更为关键的，从系统思维的角度来讲，这叫目标侵蚀。用我们普通话来说，叫做欲乎上者得乎中，欲乎中者得乎下，欲乎下者则不入流。你往后退，团队的劲就会往后退。退，相应的匹配资源和整个的动力也不会顶上去。所以，调优是什么？叫做这个月200万，我们现在完成起来比较有困难，所以你觉得我们现在应该具体做什么？还是去拆解目标，拆到我们现在能力范围的那一步，然后在这个步骤当中把所有的资源匹配到位。所以大家一定记住，调优不是降目标，而是进一步的去拆步骤。

第六，前置奖惩

还是要谈奖惩，干好了怎么样？干不好怎么样？到最后的时候，作为一个好的领导，一定要学会6个字，叫“说软话，办硬事”。我觉得说软话很多人都能做到，其实说白了就是对员工给支持嘛，给鼓励嘛。希望他加油嘛。你可以批评，但是到最后的时候，记住还是要多鼓励，多多支持。因为人不是靠批评出来的，你反复批评这个人还不行，就应该换人，而不是继续批评他。正常情况下，这个人有潜力的，你就支持和鼓励他，也可以批评，但最后收尾的时候，最好还是支持和鼓励。但很多人说，那我办的硬事是啥？你记住，办硬事不靠你，靠绩效。也就是我再支持你，我再鼓励你，如果你的绩效不达标，仍然没那么多钱。如果绩效不达标，你仍然升不了职。这个叫做真正的硬事，是以绩效来论结果。所以它的本质是奖惩，而这个奖惩需要干的一件事情很关键。

第一个，你一定要前置。你不能干着干着跟他说，如果没干好怎么样？干好了怎么样？或者已经干完了，你说你看你没干好，所以我们要这样。这肯定不行，一定要事前商量，说清楚，要前置。第二个，一件事情一定要双方认可。如果员工不认可，你就得去做调整，调整完了再布置。这是一个双方博弈和谈判的过程，你也不要强压，强压了，他嘴上说认可，心里不认可，干一段时间他也走人了。所以，一个要前置，一个要双方认可。