上一篇我们聊了如何找到业务的切入点进入一个行业，那么，随着业务的发展，我们必然要进行业务线的扩张，怎么平衡专注和多元之间的关系呢？今天，我们就来聊一下这个话题。

说起专注和多元的话题，这两方面的争议一直都是比较大的。一方面，我们前面也聊过，任何一家公司的资源都是有限的，专注在一个业务点上才能形成势能的优势，才能有所突破。但是，每个业务单独发展都是有天花板的，公司要想持续增长，必然就要扩张业务线，寻找增长点。那么，怎么来平衡这两者呢？

在讨论这个问题之前，我们先来想一下业务扩张的目的到底是什么，扩张肯定就是为了增长，从战略上讲就是要增加我们的势能，累积势能优势。所以，判断要不要开启一条新业务线，就是要看我们最终形成的业务矩阵有没有持续放大已有的势能，持续推动势能飞轮的转动。

那么，什么时机要考虑开启新的业务呢？如果开启的过早，原有业务都还没有突破破局点，这时候分散精力就不太合时宜了。如果开启的过晚，原有业务都已经过了失速点，但是新业务还有一段探索的时间，增长就会停滞。所以，合适的时机应该是在原有业务已经突破破局点，还在高速发展的时候，这时候我们就需要未雨绸缪，开始新业务的探索了。

那么，怎么做好这个新旧业务之间的平衡呢？我们从新业务可能扩张的几个方向来分别看一下。第一个方向，就是给已有的用户提供更多的产品或服务。也就是说，我们新业务的目标群体还是我们原有的用户。举个例子，比如京东从售卖3C商品为主，扩展到售卖所有品类的商品，从一个垂直电商扩展为电商平台。

沿着这个方向扩展业务有一个好处是说，用户还是原来的用户，我们已经打过交道，已经对目标用户有了一定的了解，用户对我们也已经有了一定的认知，再推荐其他的产品和服务会有一定的优势。还是以京东为例，高品质的3C产品以及优质的物流、售后服务，让我们对于京东这个品牌就会有一定信赖，我们就愿意在京东上购买其他的商品。

当然，这个方向也有他的劣势，如果新旧业务差异比较大，或者关联性不强，用户场景不互补，就会让用户对于品牌的认知出现冲突，甚至会削弱品牌原有的价值。就比如阿里想去做社交，腾讯想去做电商，虽然产品面向的用户还是原来的用户，但是如果新旧场景之间的关联性太弱，就很难做成功。所以，我们在朝这个方向发展的时候，就需要特别关注新旧业务之间的相关性，以及不同场景之间的转化率，只有互补的业务才能真正提升我们的势能。

第二个方向，就是将同样的产品或服务提供给不同的用户群体。这个不同可能是地域的差异，比如从一线城市扩展到三四线城市，从国内发展到国际。也可能是用户特征的差异，比如不同的年龄段、不同的性别、不同的教育背景等等。这个方向，看似产品和服务都没变，可能是最容易的，但是，实际上挑战很大。

不同的用户群体，看似都是一个需求，但他们的生活习惯、消费习惯、偏好、认知等等都是不一样的，这个差异就会影响到从销售到运营、从产品到服务的各个层面。针对不同的用户群体，我们就需要单独设计运营和销售策略，甚至单独进行产品服务设计。

还是以电商为例，无论是淘宝还是京东，很早就开始布局三四线城市甚至农村市场，为什么最后却是拼多多异军突起呢？这是因为虽然都是卖东西，但是不同的用户群体之间的需求差异是巨大的，小镇青年和城市白领就是会有不同的诉求。再比如海外业务的扩张，貌似这是一个非常顺利的过程，因为业务我们都已经很熟悉了，但其实很难，每个国家的政策、经济环境、用户的文化和传统等等都是差异巨大的，橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳，环境变化所带来的影响要比我们想象的复杂得多。

所以，当我们选择这个方向发展的时候，要特别关注新旧用户群体之间的差异，新业务最好要独立出来发展，要单独为新的用户群体设计不一样的营销、运营、产品和服务等等环节。

第三个方向，还是为同一波用户提供原有的产品和服务，但是，我们朝着产业链的上下游延伸。这个方向也是大家最常见的一种选择，毕竟有过产业链合作的经验，我们对于新业务还是比较熟悉的，同时，通过向产业链上下游的渗透，我们就可以更好的把控产品和服务的供应侧，进一步优化成本和效率优势。还是以阿里巴巴为例，他从淘宝业务开始，发展到支付宝，再发展到菜鸟和阿里云，虽然各个业务之间差异巨大，但是都是围绕电商这一个产业链上开始做起，然后再对外扩张，各个业务之间形成了非常强的互补作用。

当然，这种发展方式也有不小的风险，我们了解产业合作伙伴的业务，和真正实际去做，还是有巨大的差异的，要避免路径依赖可能带来的问题。

第四个方向，就是为不同的用户提供不同的产品和服务，这个方向才是真正意义上的多元发展。我们在这个方向上是没有太多先发优势的，选择这个方向要谨慎再谨慎。

四个方向我们就说完了，我们可以看到，所谓的专注并不是说我们什么都不能做，而是要谨慎的选择，要让每次选择都可以累积我们的势能，如果不能，就需要慎重考虑。

同时，这几个扩张的方向，都面临着两个同样的问题，第一个问题就是我们的组织能否匹配新开展的业务，战略规划的调整是相对容易的，但是组织能力的搭建和改变却是漫长且痛苦的，如果组织跟不上业务的发展，就会是一个灾难，我们在后面还会继续讨论这个话题。

第二个问题，过往的成功经验有可能是不能复制的，路径依赖往往是要失败的，而且，要让整个组织意识到这个问题并且改变是极其困难的，所以，从新组建小团队做新的业务可能是一个好的选择。

总结一下，业务扩张的标准只有一个，就是看新业务能否增加我们的势能，在原有业务走上正轨，高速发展的时候，我们就需要未雨绸缪，进行新业务的尝试了。新业务的发展有四个方向可以选择，每个方向都有各自的优缺点，我们要尽量避免完全的多元化发展道路，要选择能持续增幅已有势能的方向。