决策者避免个人误区
决策者都应该考虑哪些问题？简言之，降低破坏性，提供建设性解决方案，即灰度决策。
决策者真正不应关注的是“干掉”多少个“假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个“伙伴”“追随者”。如果利益相关者各自觉得对方具有不可多得的优势、魅力（虽然在当下无法发挥或比较优势不在此处），都能出于最根本的善念去处理复杂情境，那么发生破坏性冲突的概率就会大大降低。从这一点来看，灰度决策往往比非黑即白的决定更有效。
当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题
灰度决策需要思考的五大问题：
“净”结果是什么（关注结果）？第一大问题能够引导你排除一些选择，因为这些选择的成本和危险性要超过其带来的益处。这个问题要求你深刻全面地思考你的选择可能带来的所有结果。应该全面而深刻地思考自己做出的决定将会给别人带来的所有结果。你要根据自己的选择问自己，你会为别人做些什么或者你要对别人做什么，然后选择能够创造最好的净结果的方案。这样去想、这样去做才是正确的决定，才能创造美好的生活。
实操方法：
确保过程正确。自视过高会带来风险，所以我们要拦下“火车”，用正确的方式做事通常是做正确的事最好的和唯一的方法。
选对人。专业的人做专业的事情。有谁在业绩表现中有过在处理模糊事件时做出谨慎判断的记录？谁擅长运用有效以及有启迪作用的方式塑造或重塑现状？谁愿意团队合作，能够从他人身上学习，而不需要自己出彩？拥有简·奥斯汀所说的“自制力”，所以不容易被自己的感情或者在小组内蔓延的情绪所感染。当你应对灰度问题时，这就是你想找的合适的人。
决策树。第一步是列出你所有能解决问题的选择。第二步，你要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。对比，选择更好的方案和结果。
协同策略。可以用六顶思考帽的方式，让大家针对决策的优缺点，风险，好处给出反馈。
我们的核心义务是什么（关注义务）？当你问第二大问题时，你可能又会拒绝一些选择，因为它们违背了你的基本义务。然后，忽略经济因素，忽略利益相关者，考虑人类的生存不遭受危险、苦痛和折磨的基本权利，受到作为人类应该有的尊重和体面。我们都是有价值的，我们的价值是平等的。
组织规则是另一个难题：通常，我们不真正地思考，而只是做熟悉的、经常被强调的或者能得到奖励的事。如果你正面临很难解决的灰度问题，同时你还不想回避这些基本的人性义务，那么你应该怎样处理这些难题呢？挑战在于将你看作“其他人”——局外人或者受害者，不能把自己看作内部人员、决策者或者占主导的。面对灰度问题的管理者和团队来说，找到方法避开组织泡沫，直接听取决定所影响的人的想法，或能够直接、具体、有力地描述自己经历的人的意见是非常有效的。
我们要忽视经济、股东、利益相关者，并努力唤醒自己的道德想象。第二大问题告诉我们，实际上：不要以为你的社会地位或者在组织里的地位可以免除你作为一个人的基本义务
当今世界什么奏效（关注困难的现实）？第三大问题可能在你不知情的状态下，帮助你再放弃一些选择。
画出相关权力和利益的领域地图，
保持诚实、灵活、把握机会。理解这个世界的真实模样意味着你要仔细、灵活并适时地把握机会去思考。为了变得更加有韧性，你必须在遇到的危险和机遇中适应、运用计谋和坚持下来。
保证过程灵活推进。在寻找实用、能被接受的完美医疗解决方案过程中，一个灵活有韧性、精心规划的过程是非常重要的
准备好打一场硬仗
不要给自己找借口。现实主义不是宿命论。不是说你什么都做不了，为保安全只能站在一边。相反它是说你必须问问什么才是奏效的——你是否思考并运用坚持、奉献精神、创造力、承担风险的意愿、智慧以及政治上恰到好处的时机来行动
我们是谁？关系生物，共享过去和未来。第四大人文问题——我们是谁，通常包括“我们”在关键时刻做的事以及“我们”为什么要这样做。这些都是有关承诺、挣扎和目的的典型故事。
从关系、价值和规范的角度进行考虑，关闭分析工具。总之，你可以利用你对组织的关键经历和故事的感知来回答第四大问题。换句话说，对你来说很重要的事也能说明对其他人来说什么是重要。解决灰度挑战的关键之处并不是复杂性，而是清晰和简单性
我能接受什么
静心暂停，从周边事务抽离出来
不分伯仲，一并使用这五大问题
关心则乱，做好抗争的预期注意第五大问题是如何措辞的。它并没有问什么是最好的或者什么是正确的。相反，它表述了一个更为适度、现实的标准：你能接受的状况或者决定。换句话说，第五大问题意识到了管理者所要对抗的问题通常类似于这些：哪个选择是最不会让我感到不舒服的？哪个选择是最不会让我后悔的？
做出决定，进行解释并继续推进
特别的是，你要看好你面临的灰度问题，并要尝试回答每一个问题。你要做得简洁并且清晰：换句话说，你要切中要害。正如你所看见的那样，什么是最重要的可能结果？哪些义务占据着主导地位？哪些实用角度的考虑真正对你有影响？你相信什么组织规范以及你的组织必须尊崇什么
