1，如果一个建议看上去无法让人们获得“共同发起人”的地位，只能让他们成为追随者，那么他们不太可能接受支持这种建议。避免居高临下的态度。

2，目标需要符合四个标准

1）鼓励付出更大努力

2）有助于对成功进行衡量，对付出的努力进行评估

3）鼓励从现在开始努力

4）保证日常工作有助于实现那个想要获得的最终结果

3，同时采用三个或更多的时间段制订理想的目标

1）鼓舞人心的长远目标（效果与目前工作的关系是正相关，清晰可及）有意义且有影响力

2）本身具有价值的中期目标（路标，留 提前纠正的时间）

中期目标本身应该具有价值：桥长一半不OK，没法用等于没搭，桥宽一半才算数，因为属于待完善。

3）一些可以即刻着手去实现的短期目标

可以不断修改这些目标，确定它们相互协调

4，一组目标应该是同方向的递进关系，才能积累滚雪球，共同指明前进的方向

5，个人没目标还有可能做出成绩，团队没目标是一事无成。

一些成员感受不到团队目标给他们带来的激励作用，对工作漠不关心，其他人则带队朝不同的方向前进，并不对团队应取得的目标进行正式讨论。

原因：1）对目标（目的/方式）模糊，2）工作目标相互矛盾

解决：共同制订（顶层成员负有特殊责任）

管理者的任务：检查每个小单位制定的短期目标是否与长远目标相一致，是否与员工的工作能力相适应

6，所有人都不仅知道自己的还知道同事的短期目标，互相帮忙和避免冲突

7，思考整理，迅速找到解决问题的方法：始于事实终于行动。

集体讨论总是从一个主题跳到另一个主题，在改善众人的思考方式之前需要训练自己的思维。

老师在学校只教如何解答没教如何思考，按照一定顺序提问的思维组织框架。

辅助工具：用一组按照逻辑顺序排列的问题，系统规范的思维框架更好进行抽象思考。

基础从四象限开始：不局限于过去现在未来，把理论与实际，具体与抽象联系起来，通过实践改善理论（马原的唯物辩证法的认识论）

1）数据：实际情况或问题，寻找决策所需信息

2）分析：导致目前情况的原因分析

3）方向：解决这些问题的一个或多个一般方法

4）下一步：实现某个方法的具体步骤或计划

8，计划修正，一边做一边总结比想好了再做通常更好，但是很多人会忽略总结。

9，对正在做的工作没有激情如何提高？假如这个时间你不能做其他事情只能做这个事情，那么就挖掘这个事情的新意义，换一种能提高激情的理解。

10，提高个人技能的最好办法就是帮助别人改善他们的技能，可以主动将自己的一部分技能传授给一位缺乏经验的同事。

11，将无人过问的工作当成自己的工作，花时间为集体作出更多贡献，即使这并不是我的份内工作。

如果你是部门经理，裁员的时候是辞掉眼里有活的人还是只做分内之事的人？

12，在你决定如何鼓励他人投入工作之前，要研究人们为什么不专心工作。

1）在群体中没有紧迫感

2）感受到冷落

3）因为没有自主权所以没有责任感

13，有问题的分配工作方式：

1）把工作交给最努力的，抱怨最少的

2）把需要在办公室里完成的工作交给最愿意待在办公室里的人，把需要跑腿的交给不愿意待着的人

这会引发不利于合作的行为，抵制新任务会失去拓展技能和证明自己的机会

3）把每个任务分配给最擅长这个任务的人

这会导致那个人没有办法去做他自己最重要的事情（太像我了……）

14，组织一个团队的关键在于如何安排工作能在整体上提高每个人对工作的满意度。

对工作的投入程度取决于隐性价值：尊重，自主性，影响效果

15，让孤立成员融入集体

一个人之所以与团队保持距离是因为他感觉到自己无法为团队贡献，leader应该找出这种人所擅长的事情并向团队提议设置一份能够用到这种能力的工作，当大家看到一个人为团队作贡献就会对他友好。

16，为每个人提供发表意见的机会

观察大家，寻找人感兴趣的话题，当不爱说话的人对当前话题产生兴趣时就请他们发言。

17，明确分工：任务失败是所有人的责任

18，以提问的方式引导领导而不是直接告诉领导应该怎么做。因为他一旦认为你在命令他，他可能会把注意力放在如何让你回到自己的位置上。

19，最好不要同时提供两种不同的反馈，比如你先看评分是A肯定比C更有心去看作业批改中的建议。

应该在转换反馈类型时明确说明。

20，人们有时会担心自己被团体排斥。所以我们可以经常向他们表示感谢以缓解他们的恐惧感，针对他个人而不是他的行为表示感谢。花费片刻时间改善他们的心情，提高他们的效率，成本低收获大。让他们以后更容易与你相处和接受建议和指导。

21，当认为别人表现糟糕时，向别人表示感谢需要首先整理自己的想法，对自己谈论的内容获得真切体会并仔细考虑这些话语可能产生的影响。应该对他付出的努力给予肯定，对他的遭遇表示同情。将人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开。不应该再去揭伤疤，因为是一个团队，表示同情“只要把这类事情当教训牢牢记住，下次就不会犯同样的错误了。”

22，提建议

提出自己观点还要了解对方想法。如果想对对方的做法提出建议必须了解对方想做什么。

表达感谢应该针对人，指导则应该对事不对人。就事论事才不会产生抵触情绪。

提建议的时机：你可以告诉他你想要提出一些建议，问他什么时候合适。不妨先问问对方如何看待自己的表现，怎样改善自己的表现，当观点是自己的想法更愿意改变自己的行为。关键在于做到让他自愿。

说服领导向其他人寻求建议比直接指出领导错误安全。

23，提供反馈

不需要评估表现，只需要对有效方法给予肯定，对有待改进的地方提供具体的指导意见。采用积极肯定的形式，最好说“尽量这样做”而不是“尽量别这样做”。“我觉得你这样做更好”比“你这么做是错的”更有用。

越笼统越像指责

24，组织越多人，越难建立上行下达和横向反馈的通道。

25，寻求指导说明有接触新思想的观念和提升自我的意愿。

26，先询问后决定。

27，认真实践，定期总结。把提供帮助当作座右铭。

28，选择正确的假设：

1）也许我可以改变目前的局面。

2）想改变别人的行为，最简单的做法就是改变自己的行为。

3）只有亲自尝试过，才能知道哪些方法有效。

4）在正确的方向上，坚持不懈的努力往往会获得回报。

5）每个人学习新技能都要尝试他不擅长的事情，并用自己的经验帮助改善别人的技能

6）我可以对其中的一些想法进行修改，使之成为有用的想法

7）看似最糟糕但目前的改进空间是最大的

8）都得死但可以更有趣

9）提供帮助