从组织战转化到游击兵–谈外企到民企的转换
外企与民企就像江湖中的两大派别。外企是一个高大上的殿堂，有绵密的战略、精细的标准化流程、明确的价值观、充沛的人才、供应商、客户资源以及国际上的品牌效益；而民企则是一个身怀绝技的江湖高手，有着野狼一样的心智，灵活，冲锋陷阵不计成本地想要赢下战役，这是接地气的打法。在外企跟global compliance纠缠的当下，它们已经迅速地占领了各项滩头堡。
外企与民企在薪酬理念、工作模式、评价模式和管理手段等诸多层次上都有极大区别。职场上有许多人的第一份工作就在外企，从一张白纸被培训起, 接受的是外企的文化熏陶。但到了职涯中期，有部份人因为组织上的调整或者是职涯的规划，转进民企。民企人羡慕外企的完善制度和精密流程，而外企人羡慕民企更加自主的空间。然而，实际上转换到民企后，很多人因为许多文化上的因素又返回了外企。
我在外企工作好几年后转向了民企, 有着丰富的经历，想以过来人的身份，跟大家分享我的经验，让整个切换更有效率并如鱼得水。
1，从单一职能到全局思考，螺丝钉到决策者的转换
我们其实就像整个大机器上的一个螺丝钉，这个螺丝钉经过长期的事务性打磨，看上去很光亮，然而民企引入外企高管，不只是要他们当光亮听话的螺丝钉，更要是独当一面的责任担当者。关键时刻能拉上去，难事能拿下来。” -By 某外企高管。
多数在外企工作过的人有一个很明确的特征，就是业务上的界限感很强烈。因为外企的运作是靠许多不同部门协作的，重要的是好好的把自己业务线经营好/优化, 然后让整体运作的效果最大化。
但是到了民企，老板需要一个可以像他一样多维思考的人，也就是我之前说过的T型人才。毕竟一个企业的决策绝对不是从单一面来思考，适度的跨领域决策思考是绝对需要的。跟老板汇报时，往往都会被问到: 提案有考量过对运营的影响了吗? 有没有跟行销长沟通过 ? 对于法令上的要求有没有合规?
在外企，各部门在自身的专业上各司其职, 所以往往都是由相关部门给意见，工作界限相对明确。但是在民企，老板会直接问你，因为他认为你是项目的主责者，因此所有要考量的因素都要通盘思考。说白了，难以甩锅给其它部门。要下决策，要负责，就要培养出全局思考的能力。
要在民企打出一片天，就要认知到自己不再是在每个专业上的极致化的执行者，而是民企老板把市场交到你手里运营的决策者。拿到了决策权之后，如何开疆拓土，就看自己怎么发挥了。
2，制度为上 vs 弹性调整
很多人离开外企的第一份工作都会遇到很强烈的撞墙期，他们会被扑面而来的混乱吓到。在头脑中固有的“Framework”和”Schedule”都消失了：不是说好下周一才要汇报吗? 怎么今天老板就要 ? 为什么本来应该担任Project Leader的人同一时间被另外一个高管拉去做其他项目？为什么大家都不按日程表做事……很多无法理解的现象会颠覆十几年在外企的认知，混乱中我们得出一个结论：这个地方太乱，待不得。
在外企，几乎大多数的事情都会有一个很明确的规范或者是界限，大家默契地照着这样的制度进行日常运行。有时看起来很笨很慢，但这就是外企的作战方式: 稳健但缺乏弹性和效率。在成熟市场或者是由欧美公司设立制度的市场，这样的方式会比较有用。
然而中国的民企，是在一片荒漠当中开拓出来的，具有开拓精神的DNA，是且战且走，不断更新迭代而来的。外企这种循规蹈矩按部就班的文化，在中国这样快速成长的市场可能不太适用。过往在外企规范化的运作，在民企有时候反而成为了牵绊。
虽然不容易，但终归我们要学习着像武侠小说中所说的，无形胜有形（弹性的调整胜过完整的框架）。既然老板都放权给我们了，就应该自己去创造 framework，然后用更有效率的做法拿下市场。
3，要更善于用人。
许多人对外企的印象就是，兵多将广。随随便便可能就是全球顶校或者是国内985/211的候选人让招募经理来挑选。但在民企环境下，你不能指望招来哈佛的MBA，也不能指望招来有5年以上外企经验的资深经理。民企团队的组成和外企大相径庭。
然而，你必须带着这支队伍前进。但好玩的是，既然老板要你打市场，那就更需要多元化的人才，或者是在某方面有特殊职能的人，而不是面面俱到的三好员工。如何挖掘出每个人的擅长点，好好地利用，摆在对的位子上，发挥其最大的效用，这是需要你思考的。
如果老是抱怨现在的人都不行，但是适合的人选也进不来, 不往前迈进的话，往往会造成一个死循环，导致绩效出不来，最终就会被迫放弃，回到外企去了。
结语
外企的运作架构相当完整, 有像正規軍一樣的紀律，良好的內控，在海内外多年積累的核心競爭力，以及透明的信息披露制度。然而, 民企有的则是更灵活的调度与运作,以及被授权当责环境, 两种文化/工作环境各有优点。
加入民企，首先要能快速调整自身风格，快速适应所在企业的风格。外企相对认可多文化融合，包容性较强。而民企则是有它本身特有的风格, 唯有快速融入与调适心态, 才能减少碰撞的时间。
作者：Kenneth Man （文鲜明）
现为明略科技集团财务副总裁兼生态公司首席财务官 (CFO)。曾就职于德勤会计师事务所，入选德勤全球高管计划；并担任过财富500强百胜中国财务总监，参与2016年分拆在美上市的项目。曾多次带领专家团队完成大型上市 (IPO) 及并购交易 (M&A) 项目，并主导成功落地多个大型企业数据生态战略转型。
