昨天我们讲到教练式的沟通，那么最流行的对话建构模式，那就是目标，现实，选项，总结，那也告诉我们了，诱导训练技能，就是存在，行动，关系。
好，那么开始今天的内容，反馈，激励改变。反馈是鼓励的艺术，今天这段也特别的重要，大家一定要认真地共读。
尤其是我们都该回家了，那春节期间，回家你怎么沟通呢？你上来就说，比如说你说你弟弟，你看看你这一年，也没挣到钱就回来了，那你这种说话叫什么呢，问题很严重，对不对？
就像书中说“我告诉你该怎么做”，“给你点儿意见”，这都是有问题的，对吧？所以书中说呢，“我想给你一点反馈意见……”各位对这句话有什么反应？这是在职场上特别多，这种语言，那你是高兴还是害怕？遗憾的是，在组织中反馈通常与表现欠佳有关，几乎都是来自上级的批评。但事实上它应该是刚好相反的。
反馈的真正定义是：鼓励的艺术。在提供反馈时，我们是在鼓励对方继续做他们已经做得很好的事情，或鼓励他们做一些改进。而在寻求反馈意见时，我们是在邀请对方检视我们已经做得很好的事情，提供新观点，看看还有哪些改进之处。
对吧，这个是非常关键的。比如说，我们对面的主播，她拿着书，以前自己有书，但是没拿出来。那我们怎么说呢，那是我们刘玲毅老师非常认真的陪伴大家读书，那么这一年下来，我们看到她的气质呀，各个方面都是发生了巨大的变化。
2023年继续，我们就可以说，哎呀，做得太好了，那她自己也会想，我还有哪些做得不好的地方呢？这个是主动的会思考，是完全不一样的，那还有哪些改进之处呢？大家可能会发现，如果拿着书，纸质书跟大家展示一下就更好了，是不一样的。如果你说，人家的成绩你都看不到，直接说你怎么怎么样，我建议你怎么怎么样，这是什么问题呀，这就在抹煞他的成绩，只是批评和指责。大家说对不对？
那么，作者说，他很少碰到可以健康交流反馈意见的组织。而那种根据绩效考核周期，每年徒具形式、生硬地进行两次反馈，就更是糟糕。就算是这样，大家在给予有效反馈的能力上还是存有差距，所以作者也常常碰到一些拙于反馈的领导者，他们因为无法提供有价值、富有观察力的反馈而苦恼。有个星期五傍晚，作者在下班后正在回家的路上，电话响了。
他不太想接，不过他看到是他教练课上某个高级主管打来的。所以他接了，那么玛丽会在这个时间打电话过来，可是有点不寻常。那么玛丽在简短问候之后，直奔主题：“我要辞职了，我们那个主
管，我已经受够了！”其实我们是不是看到太多的这样的把自己的事业断送的，特别的多。所以她说，“我要辞职了，我们那个主管，我已经受够了！”
作者就插话问道：“在你辞职之前，先告诉我发生了什么事？”玛丽就跟他说她今天早上在董事会上做报告，她事前做了充分的准备以确保它成功。董事们对她的贡献好像也是热烈响应，提出很多问题，对她的回答也十分满意。
但是当她要离开办公室的时候，主管探头进来说，早上那个会议可不是她的最佳表现。
当她要求更多反馈时，主管只说她应该准备得更充分，才能产生更大的影响力。然后这个主管就走了，完全没提供给玛丽任何可供消化的具体信息。他没问过玛丽对那场会议有什么看法，而且如果真没达到董事会期望的话，大家在会议上为什么不说呢？
这正是反馈不佳的典型案例，也很可能因此带来不好的结果。所以呢，我们那些做领导的，有团队的人，都要认真的理解这一段，你怎么说话。你像我们非暴力沟通会怎么说呢？那么董事会成员都反映这么热烈，她准备得这么好，那主管应该怎么说呢？大家都可以想一想。所以就这么一句话。
但是反过来，我们看，这个钝感力，也就是说玛丽的钝感力是很差的，如果她没有恰巧在参加这个培训班，那是什么样的后果呢？钝感力过于敏感，而且呢，不是以目标为导向，也就是说别人的一句话，就能决定你的命运。
大家想想是不是这样，这就是这个世界上成功者比例那么低的原因，绝大多数人都是钝感力极差，那么所以大家回忆一下我们读的这些书，《钝感力》，所以作者呢就鼓励玛丽，等下周再去找主管，要求对会议过程进行适当检讨，要是从中得到一些宝贵的意见，她也可以用正确的方式来接受。
作者说的，不管对方的语言是怎么样，那你是为了达成你的目标，你去提升你自己的话呢，你就去找他，让他再继续给你讲一下。你干吗要那么钝感力呢，为什么老虎屁股摸不得呢？别人身上的问题为什么要变成惩罚你自己呢？
星期一中午作者收到玛丽的信息。她说她周一早上就先去找主管了，请他把上周五的批评说清楚。让她很惊讶的是，主管根本不记得自己说过什么，这是主管他的性格，他的本我，是他需要根据自己的本我去提升的，学习九型人格，对不对？
但是对于玛丽来讲，人家都忘了，都不记得自己说过什么。你说你就差点儿辞职，放弃自己的事业。甚至这个主管都向她保证事情都按计划进行了，如果还有什么事会再通知她。所以玛丽会觉得，哎呀，幸亏自己没有反应过度而递出辞呈，幸亏参加了这个培训班，那么得到了作者的提醒。
但毫无疑问的，在不恰当时机提出未经思考的反馈，实在是非常值得重视的问题。那这里面是两方面的，一方面对于领导者，你应该怎么说话，你都没思考，随便说句话
自己都忘了，对于领导者，你要思考，要如何去激励下属。但同时呢，这个下属，你看这个玛丽，她也是一个领导者，你不能太敏感，没有钝感力，而是应该目标极为明确，你是为了达成目标，那么你这个时候就会怎么样，我根本就不管对方说话的态度是什么，我只是希望有人多给我提出问题来，然后可以从中改进，对不对？这完全是不同的，对吧？
那么与此形成鲜明对照的是，另一位CEO与下属之间的一对一交流成为非常愉快的过程。这位CEO叫吉娜，她对于培育、发展员工充满热忱，一向为帮助员工成长、发挥潜力投入相当多的精力。她每个月都会空出一天留给团队，每个成员都有一小时的会谈时间，但要怎么安排则由员工自己决定。
吉娜很明确地告诉员工，这是他们的时间，由他们自己安排，只需提前告诉她想从会谈中得到什么。大多数成员都会讨论与工作相关的问题，以及个人发展。但是她对双向反馈的进行也设定了一个“四比一”的规定，也就是在提出一项个人失误或不足的事例时，也要提出四个优秀表现的例子。
吉娜知道有项研究指出，我们的大脑在承受一个负面批评时，必须得到四个正面评价才得以平衡。大家理解了吗？在承受一个负面批评时，必须得到四个正面评价才得以平衡。就像我们举例的时候，大家想想昨天举例子，任何一个人的例子，他听了是不是挺舒服的呀，因为你的评价使他呢，已经提升了。
比如说，嘴角下耷变成嘴角上扬了，这是很关键的，对不对？比如说，以前拉黑别人，现在呢，再也没有拉黑过别人。所以呢，先是要肯定，这是很关键的，那这时往往对方就会开始思考，哎呀，那我现在还有什么问题呢？对不对，就不一样了。
所以呢，大家记住这一点，要跟某人提出什么问题的时候，都要先有四个正面的评价，你才会达到最佳的效果。那这是因为我们往往比较在意负面因素，所以在消化负面批评时更需要正面评价来平衡情绪。
吉娜每个月都会收集一些案例，都是关于团队及成员的特优表现，或是一些可供改进的地方。她特别设了一个档案夹来收集这些信息，并要求团队也收集她的类似信息。因此这个团队在反馈方面具备非常强大的力量，对于给予和接收反馈都有明确的期望。
事实上，大家都因此很喜欢接受和提供反馈，不一定要等到每月一次的一对一会面。他们已经养成习惯，在每次周会的最后大家一起检讨合作方式有无效率，并且在相互检讨中经常出现极富建设性的对话。
他们运用最简单的对话架构：“哪些方面的运作很不错？”以及“哪些方面应该采用不同的方法？”来引导出新观点。团队成员彼此也同意，同事之间可以用非正式的方式来提供及接受反馈，相互勉励鼓舞。这表示反馈已经成为日常不可或缺的互动，可以让彼此表现出最佳状态。
所以我们直播间里面，如果你是一个团队的小领导，你可以去找我们李院长，在2023年作为第一支我们前面讲的那些，去协助你的这个团队达成目标的这项工作。那我们成长学院也可以参考这一段。
经常给予及接受反馈，才会让领导者和团队都获得好处。网球教练如果每年只给选手两次反馈，或许早在下一次建议之前，选手就输得惨不忍睹了。但是商业界却还是有人认为，高绩效主管就算欠缺反馈也可以让部门维持最佳运作。
这个错误前提导致士气低落、团队缺乏凝聚力、绩效不佳，也难以达成目标。有效反馈可以透过三项关键技能来提供：意图、情感和数据信息。
如果你的意图是要帮助他人学习、成长和改善，那么不管你提供的信息多么难以理解，接收者也会回应初始意图。要是你的意图只是想暗中破坏，那么数据信息再怎么准确无误，也发挥不了任何效果：接收者会针对你的意图展开响应，再好的数据信息也难以增加任何价值。
反馈通常伴随着情绪，也许是积极正面的情绪，例如赞扬、欣赏；或者是消极负面的，例如沮丧、懊恼。因此，管理好自己的情绪非常重要，这样人们才能领会到你的意图，而不是情绪。所以大家要知道为什么我们下一本书是《情商》，情绪管理的书籍。
作者会鼓励领导者多使用表达赞扬、欣赏的话语，例如：“我欣赏你的领导才能”或者“我希望你能做出改变”，这些话语都有助于缓和情绪。
数据信息的反馈必须具体、及时，并且是针对行为。比方说，要求一个内向的人变得外向，这一点帮助也没有。他们需要的是一些具体的行为建议，例如在开会时多提出问题，大家会认为他的确热烈投入，或者是更多的目光接触，也会带来更大影响力。
学会把反馈做好，正是展现出你帮助大家做到最好、实现卓越绩效并推动学习和发展的决心和承诺。那比如说，我们成长学院，未来是非常的厉害的，我们看到李院长在不断的成长。比如我们对郑副院长要提一些问题，那就可以，我们先是怎么样说呢，这本书提示我们应该怎么说呢？
那郑副院长是一个改变的典型代表，曾经嘴角下耷，然后嘴角上扬了，她善于学习，她就是一个知识宝库，知识越来越丰富。那像这里面，接下来可以说希望了。希望你将来要在打入各个企业，真正帮助企业做咨询之前，或者在个人提供指导的这个之前呢，我们应该打造自己的影响力。对吧？
比如说李院长，假设就是李院长在和郑副院长交流，思涵老师经常在直播间里面提到你，那你要上麦的，你要去让直播间里的朋友们知道谁是郑副院长，那么你的这种魅力要不断地体现，哎呀，郑副院长好厉害。对不对？那么郑副院长将来呢，你去人家直播间里面，有个CEO说，哎呀，你到我们公司来吧，给我们来做一做，是不是？
那如果没有这个过程，人家说光说那个嘴角下耷上扬的郑副院长，这什么人哪，人家企业就会说，你们成长学院，能不能李院长你亲自来？因为郑副院长是何许人也不知道，只知道思涵老师经常提到过她。但是呢，这个人什么水平啊，不知道。
所以呢，当我们李院长跟郑副院长在交流这个工作的时候，如果是用这种方式去交流，郑副院长会非常的开心，哎呀，真是啊，明天我就上麦，大家说对吗？郑副院长是不是今天就上麦了?我们李院长说完了，郑副院长就上来了，这个搭档简直是太厉害了。
那就会促使什么呢，很多人都会从跃跃欲试，比如说我们的相信坚持，我特别想去做这种企业咨询，帮助我们企业做做，他也来抢麦了，郑副院长，李院长讲完了，今天你上，明天我上。开始你争我赶地达成我们的目标。大家理解了吗，我们举这个例子。
否则我们就很容易后悔，到时候人家就不愿意用我呀，这怎么办呢，你看我这身怀绝技，但是呢，就是人不用，只用李院长，是不是？李院长到那个时候呢，如果之前不做这些工作，到那个时候，李院长也会增加自己的苦恼，哎呀，我这是分不开身那，广州的客户让我去，北京的让我去，上海的让我去，成都的让我去，都在同一个时间段，我哪分得开身，明明郑副院长是可以的，但人家就不用，对吧？
大家理解没有，从李院长的角度和郑副院长的角度，两边我们是不是都应该做这样的工作？对吗？所以呢，按他前面的图形，那反馈激励，后面是什么，是人际关系，发挥影响力。没有没有人际关系，就没有领导力。
作者呢，曾在新加坡的洲际酒店集团主持目标领导课程，当时主要是针对亚洲、中东和非洲地区来进行。有位参与课程的总经理曾在南非负责管理桑顿大楼的洲际酒店，那是南非总统曼德拉在任的最后一年。当时他的饭店举办庆祝会恭贺曼德拉总统即将功成身退。因为是主办单位，这位总经理会亲自迎接曼德拉总统大驾光临。
曼德拉虽然来得稍稍晚了一点，但还是花了十五分钟和这位总经理寒暄问候，又问了许多问题，来增进彼此的情谊。这次互动的影响，带给这位总经理终生难以磨灭的印象。
曼德拉宽容慷慨的精神和悲天悯人的胸怀，令他自愧不如。
大家都知道曼德拉是非常厉害的，从九型人格的角度讲，他九的东西很多，倾向于各平。更激励他日常与员工和客人的联系和沟通，都要以之为榜样。因为这位总经理，跟曼德拉15分钟的时间，在他身上就学到了很多东西。
目标领导所需要的技能中，如果有某一项特别重要，那就是建立有意义且持久人际关系的能力。作者甚至可以说，领导就是人际关系。那人际关系的本持是什么呀？情商。你既然要提升领导力，那么作者告诉你了，领导就是人际关系，你怎么提升呢，你需要提高情商。
所以以目标为导向的领导者，就是要建立符合目标的人际关系。欠缺明确目标的领导者，只是在做生意，而不是真正跟他人联系在一起。
人际关系是有效领导的重要元素，估计没有人不同意这个原则，但是作者看过的领导者中，很少有人具备高超技巧，可以建立符合目标的人际关系。最常见的状况是，双方因为必须完成任务才形成关系，而不是领导者表现深刻决心和承诺，把人际关系放在首位。我们的小领导们，都可以对照自己，你有没有这个问题？
但戴维是个例外。他是建立牢固关系的大师，在建立互信互谅的伙伴关系上他不遗余力，这就是他的领导基础。作为一家全球性组织的CEO，戴维有很多需要优先考虑的问题，但他永远不会忘记人际关系才是他的首要任务。他是领导力培训发展的坚定拥护者，而且会抽出很多时间来参与作者的课程，分享他在领导方面的故事，展现出过人的领导能力。在打造人际关系上，戴维有各种各样的技能可资运用。
那么我们成长学院要列出计划，那就是领导力的培训，我们后面呢，也会共读有关领导力的书籍。
他在筹备会议之前的准备工作之一，是先确认与会人员，并且深入了解他们最近在公司取得的成果。他开始发言的时候，会围绕着团队成员做些简单介绍，并特别指出每个人的不同成就。这让大家都感受到自己受到重视，马上留下深刻印象：CEO花这么多时间来了解自己的所作所为，他必定是真正关心大家。
然后戴维会鼓励每个人发问，他们想问什么都行。他会对每个问题详细做记录，然后在讲故事的过程中，把那些问题巧妙地编进去，做出回应。
所以这本书，我们思涵家政的领导者周菲芳跟思涵老师讲，这本书对她的影响太大了。对她时机也特别的好，那么她呢，就真的去践行了，我们也可以看看她的结果。
她那天找思涵老师，让思涵老师协助她分析团队成员的性格，她就发现认真读这本书，收获是不一样的。把你的下属每个人了解透彻，而且肯定他们的成绩，相信他们每一个人都可以成为一个优秀的领导者，对不对？那就在于，你怎么去带这个团队？
思涵老师听了之后，就觉得思涵家政不得了啊，这将来得有多少人呐？所以呢，我们成长学院，要快速的去进行我们该做的工作，对不对?那李院长要考虑了，赶快参与进去，那他们将来发展，那就是有我们成长学院的功劳，对不对？既然她有这样的目标，那为什么不去进行这方面的工作呢？这是我们一个很好的案例呀，对吧？
即使我们周总有这样的想法，即使汤总批准了，让她去执行了，但是呢执行当中会有问题呀，那么所以我们成长学院这个时候你是不是需要，而且周总还跟思涵老师说了一个，她说那个节后李院长他们做这些工作是不是真的？
思涵老师说，直播间里说的能是假的吗？那么涉及到李院长他们的行动力，对不对？那我们团队可不可以成为第一个？思涵老师说，这不是跟我商量的事，去找李院长。哪支团队这么主动，你有这个目标，那你就受益最大呀，那是你去找，而不是这个我来，因为我只是在直播间提到，那具体的，那是人家成长学院的事儿，对不对?大家理解没有。
所以呢，我们就可以看一下啊，看一看思涵成长学院他们吸收了这些之后，他们的结果是什么？对吧？其实做任何一个项目都是一样的，没有一个项目是做不起来的。但是你能不能吸收啊？如果我们固执，按我们自己的想法，就是不吸收，读书读了，我知道我已经完全明白了，但我就不愿意这么做，那有戏吗?
那这个这样的是问题出在哪里了呢？就你的本我，你不能战胜，对不对？你并没有真正的活在当下，没有真正的以目标为导向。因为你是按你自己的本我和你原生家庭，那么这个成长过程当中形成的一些东西，你是牢牢地守护这些。大家认真的思考是不是这样子啊？所以大家把我们共读的书，你都给串起来，那你要是突破了这一点，立即就会产生结果，对吧？
所以我们设定目标，以目标为导向，然后我们要有方法来看人际关系，对不对？是激励为主，但是呢，不能不说问题。那问题我们是怎么说的呢，但有的人呢你说的问题呀，你用什么沟通艺术，他都是那个本我和这个成长过程中的问题作怪，他只是从负面的角度去思考。这就是这个书里面告诉大家的，我们共读了这本书，咱家就要去吸收。
有一次，戴维一早就来参加我们的课程，原本预定是一小时，但最后延长到九十分钟，这是作者看过的最具深刻见解的会议之一，与会成员个个都受到极富意义的影响。那时候他还要去开另一个会，尽管时间已经迟了，他在离开时还是停留了几分钟，让任何想过来说再见的人都有机会握手道别。大家看看这个是不是很关键呀？他的这些作为都传达出一个信息：他很看重每一个人，而且真正关心他们。
所以在我们共读书籍的时候，我们去吸收，你会不一样的。比如说，我们在南京，那当时李院长，当时人生规划做得非常的好，她就提出来一个，临走可不可以拥抱一下，那大家说应该怎么办呢？对吗，大家想一想，这是什么，是发自内心的，她的人生规划做好了，那种兴奋，对老师的一种认可。
那如果这时候老师说，不行不行，那会是什么后果？那是什么样的打击，大家想一想。所以看我们李院长，什么都可以曝光，都是故事，对不对？所以李院长在这种情况下，她就开始快速地成长。所以这里面就是戴维的做法是非常非常重要的。
你不要牛哄哄的，连握个手都不握，所以呢，他看重的是每一个人，而且真正关心他们。使每个人心里都有这样的感觉。
跟戴维形成鲜明对比的，另一个跟我合作过的所谓的领导者，他参加作者在该组织中的目标领导课程时，心不甘情不愿，参与得十分勉强。
这位领导者是在课程实施后才上任的，对于人际关系之类的议题毫无兴趣。他在公司担任营销主管，在提供数据信息和推动促销活动上做出的成绩，令人赞叹。但他对于跟他
人往来的兴趣，实际上就是零。作者在课程中不得不为他逐字逐句地编撰讲稿，希望他与团队能够更为紧密，结果他在场反而让大家感到不自在，也许一开始他不来反而比较好。
他离开会议室后，我要求团队提供反馈，以确定大家是否都掌握到重点，并能提出见解。于是学员开始分享一些该领导者过去在公司中的所作所为。大家都会躲着他，不愿意跟他一起搭电梯，因为就算跟他站得那么近，他只是忙着打电话，这种经验实在是让人尴尬又痛苦。
他在会议上跟大家的互动，只停留在做买卖的层次，他不会跟任何人进行情感互动。员工在公司里也几乎看不见他，他总躲在自己的办公室，很少在各楼层走动，更不用说主动去了解大家在其领导之下是如何做事的。
建立符合目标的人际关系，其关键技能是：
1.定义每段关系的成功模型。
每段人际关系都自有其独特之处。你越清楚在那段关系中怎样才算成功，就越能运用更好的方法，创造更好的成果。
2.要懂得包容。
我们每个人都不一样，有着不同的思维方式，处理信息、形成信念、表达情感、展示才华等方式也各有不同。人们以不同的方式在社会环境中各自生活，喜爱不同的工作方式、与他人缔造不同的人际关系。珍惜多元、包容差异，才能充分发挥每一段关系的作用。
3.设定明确的期望。
人际关系的核心其实是管理期望。互动双方之间的预期和想要避免的状况，都要慎重考虑，彼此取得共识。
4.沟通、沟通、再沟通。
各位一定要掌握沟通技巧，成为优秀的沟通者。也就是要学会倾听并以求理解，透过清晰的叙述，检验双方的理解，在解决方案上彼此达成共识。
5.欣赏与赞扬。
你对人表现出欣赏，就会增加价值。珍惜人际关系并以之为重，就能在工作和生活中获得重大的价值。这个很关键，你比如说，对郑副院长，我就很欣赏她，虽然过去她控制情绪的能力，为什么嘴角下耷呀，就是有这个问题，但是我很欣赏她，她的学习力，她的持之以恒的这种精神。
当然她的成长过程有一些，你看这些事情我们都公开透明，我觉得她特别适合参与到咨询，不管是对个人还是对企业，那么走上舞台。但是她呢，说不喜欢线下的舞台，那是真的吗，不是，那是由于自己整个的成长过程，一些问题形成的。
那对这个问题我们怎么办？是长期的教练式辅导，也就是对一个人才，我们也同样，也要锲之不舍，持之以恒地去挖掘这个人才。那今天呢，我刚才是一举多得的，大家想一想，假设李院长跟郑副院长交流，实际上呢，我现在公开透明地告诉大家，郑副院长，她的价值很高，她需要走入企业包括个人，把她的知识贡献出去。
那么这一点，本身就是对很多的企业和个人的一种爱，那对于我们来讲，我们是不是要推动呢？所以在这个过程当中，协助她战胜自己的心理上的一些问题，要走出去，最终会证实自己是一个了不起的人物。
第五章 是欣赏与赞扬，你对人表现出欣赏，就会增加人际关系的价值，
了解人际关系，并以之为重，就会在人际关系中获得重大的价值。了解人际关系的变化，会让我们更容易掌握各种状况，也能更适当地进行管理。而且我们要深入地去洞悉对方，这个是他真的讨厌的吗？
如果是，比如说，这个人内心深处就是我不想成功，我不想怎么样，那你怎么办呢？那你不能勉为其难，大家理解没有？所以很多人呢，他很有能力，但是为什么没有结果，那这些朋友们呢，他是目标的问题，他的目标缺失，而且呢，他又不去真正地设定目标，那对于你来讲，那你是没有办法的。
所以只能是惋惜，了解人际关系的变化，会让我们更容易掌握各种状况，也能更适当地进行管理。作者发现大家对于策略、活动、项目或任务，都会事先进行规划，但作者很少看到有谁在建立和培养人际关系时，也会先进行规划。
大家看到没有，这也需要规划，为什么我们人生规划里包括的内容那么多。《人生规划》这个书，按我的计划，它是一个人生树的主线，后面呢，我们每一个分支都会详细地进行解答，所以这套书应该是至少10本。这里面就是这样，人际关系你也需要进行规划，人际关系可能出现七种状况，对此加以学习可帮助我们提升自己的人际关系水平。
人际关系七阶段
人际关系在早期阶段，比方说某个领导者刚上任，通常会唤起强烈的“欣赏”感觉。人们认识到自身的优势，并对未来非常乐观。时间一久，熟悉的程度增加，也就会产生“期望”。但这些期望通常不会明说。
期望无法获得满足，就会带来“失望”。这个时候，我们换一个词就叫膨胀。那么即使他们一开始并不知道在期望什么！。失望一旦累积，心里就有抱怨、牢骚。这趟关系之旅的最后是，大家想维护自己的观点，证实自己对他人的看法“正确”，会去收集证据来证明自己是对的。那种闲言碎语最常在茶水间的咖啡机旁或走廊通道上出现。就是全都是婆婆妈妈的，张三李四的，闲言碎语。
那人际关系七个阶段，大家记下来，看看这个图，顺着这个箭头，第一欣赏，第二认可，第三熟悉，第四期望，第五失望，第六不满，第七维护观点。
虽然人际关系如此进展的确让人沮丧，但还是有改善的希望。要让关系回到认可和欣赏，就需要适当地管理期望。所以明确彼此之间的期望，就变得很重要。
有一个例子。杰诺米在公司里是有抱负又有能力的骨干员工，高层领导对他相当器重，想让他快速升迁。因此提拔他带领一个新部门，并且还帮他换了一个新主管。结果很不幸，他在三个月内从“英雄”变成了“狗熊”。他跟他新上司的关系好像注定会失败。他们两个虽然都积极进取、个性强烈，但在杰诺米担任新角色之前，双方并未明确设定期望。
作者接到了咨询电话，请他过去主持双方的会谈，以寻求解决办法。他一开始就请他们说明双方关系的成功模型。对于未来要达到怎样的成功，双方看法一致，并且都跃跃欲试。接着是要说明双方对于一起合作有什么期望。杰诺米的上司说她希望双方的互动比较紧密，每周报告一次进度。而杰诺米则希望可以自由选择合适的方式来处理工作，只要能够达成目标即可，他可以每个月向上司报告进度。
于是他们两个看到彼此之间的观点差异。他的上司现在知道自己为何感到沮丧，因为杰诺米显然不愿遵从她想要的方式；杰诺米也看出他哪里没有达到上司的要求。于是他们一起设定了几个共同合作的期望，让他们之间的关系能重新回到比较良好的状态，一起珍惜共事的机会。
这世界有很多工作不必领导他人。但你若是想要领导，就一定要学会掌握人际关系。那么就像领导力的五个层次，你要记住第四个层次，将合适的人放在合适的位置，那会怎么样呢？
好，那这是今天的内容，也同样是非常的重要。
