今天继续拆解《零售的哲学》。

如果把7-Eleven的成功哲学缩减到一条，那就是时时刻刻都站在顾客的立场上思考。

我们现在很流行一个词，叫做内卷。

前两天骆姐和我聊天时问到：“什么是内卷？”

我们比较熟知的内卷是在孩子教育方面，过去我们说高考就像千军万马过独木桥，如今中考更甚，每年能上高中的学生比例大概就50%左右。

所以家长们早早就开始发力，希望给孩子博一个更好的未来，由此产生了内卷。

这就像剧场效应，一开始所有的人都安安静静坐在椅子上看，突然有一个人起身观看，后面被挡住的人不得已也起身观看，结果整个剧场的人都站起来了。但是看到的效果和一开始坐着的效果有什么区别呢？只是人们更累了而已。

班级里一个孩子去补习了，效果很好，慢慢地班级里所有的孩子，甚至一个年级、一个学校、一个国家的孩子都去补习，最后所有人都回到了同一个起跑线，可是孩子们的压力增加了十倍不止。

在商业竞争中也存在严重的内卷。

在我们国内，有很多优秀的制造业，他们都是以国际标准等为国外大品牌代工生产，然后出口贴了个品牌标签又以高价卖回国内。所以人们有时候买国外产品，会发现上面写着made in china 。

这说明我们国内其实不缺好的制造商，我们完全可以放心买国货。

这两年因为疫情，这些代工厂的产品对外销量了减少很多，因此很多企业主想自己成立品牌，对内销售。

想想原本我们的客户对象是全世界，突然缩减到全国，市场变小了，但产品又更多了，导致内卷更严重。

在便利店行业也是如此，在我们的城市中，街上的便利店随处可见，有全国连锁品牌，也有全球连锁，还有本地自有品牌，和个人开的小便利店。

7-Eleven便利店也在好几次浪潮中被人看衰，比如说市场上认为便利店数量已经达到饱和，人们会去大超市购物而不会去小便利店购物等，但是铃木敏文老师却从不这么认为。

他觉得，我们只要用心服务好顾客，时时刻刻站在顾客的立场上思考，就可以发展好便利店。

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

7-Eleven的广告词是让顾客觉得“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”。

为了近距离倾听顾客的意见，7-Eleven从30多年前起就开始以问卷形式对进店顾客、周围居民等各类人群展开了调查。调查规模已接近1万人次，形成了重要的数据库。

从中他们切实了解顾客的需求，在提升服务品质时有据可循，而非凭主观臆测做判断。

20世纪90年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM”的要求，用来方便支付水电煤的费用。

经过考量之后，7-Eleven决定开创代收公共事业费的服务，在便利店里安装ATM。

这一过程困难重重，首先他们希望能对安装ATM的数量和收费有较高的决定权，因为他们要把顾客的体验放在第一位。但是和银行的谈判无法达成一致，最终7-Eleven选择自行申请银行经营牌照。

这个决定受到了金融界等社会各方的一致反对，甚至内部员工和董事长也不看好。

但铃木老师觉得，只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。

他请团队成员思考一个问题：

“7-Eleven有成立银行的决定性原因吗？”

便利店陈列的产品都是精挑细选的，他们事先预计到顾客需要的各种生活场景，但在十万火急的时候，顾客是不是会希望能在店内取到现金，一解燃眉之急？

成立银行能解决顾客的燃眉之急，才能真正体现“便利”二字。

经过团队的努力，“Seven银行”诞生了，并且实现了三年内盈利的目标，而且大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。

以顾客的真实需求为第一准则，让7-Eleven在便利店行业不断突破和创新，达到营业额遥遥领先于其他连锁便利店。

便利店采取年中无休的经营方式，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，甚至向供应商提出了正月发货的请求，却遭到了拒绝。

想要一年365天为顾客提供美味食品的原动力，让团队持之以恒地拜访供应商，终于有供应商接受了请求，7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。

在日本7-Eleven便利店稳步成长的同时，美国南方公司经营状况却不断恶化，其导火索在于打着促销政策。

我们在路上经常会看到，一条街道上卖相同货品的几个商家，最常见的竞争方式是打折促销。

一旦打折了，货品的销量就很好，但是促销结束之后，人们也不见得会留在商店里成为忠实客户。

打折促销的方式难以吸引来忠诚的顾客。

很多商家在进入市场的时候都喜欢打价格战，有资本的就大量撒钱让利出优惠，比如滴滴打车、朴朴超市和叮咚买菜等，客户一开始会因为便宜而进入，但是如果有更便宜的平台，客户就会转移阵地。

我们应该思索：真正能留住客户的是什么？

就像海底捞，味道未必是最好的，但是服务很好，所有尽管价格不便宜，也有不少人冲着海底捞的服务而去。说明顾客更喜欢他们的需求被重视，得到满足，更看重的是品质。

美国南方公司被卷进价格战，陷入难以提高收益的恶性循环，最终请求7-Eleven接管他们。

铃木老师打破他们原有的经营模式，重建新组织，以提供优质的产品和服务为目标，改善了门店的经营情况，大大提升了业绩。

把经营方式从过去的“以产品为本”转变为“以人为本。”才是竞争致胜的法宝。