计划赶不上变化，项目运行中永远不变的就是变化。如果没有变化，那就谈不到控制了。我们说，控制的实质就是控制变化。项目控制就是根据项目运行中随时出现的变化来调整和编制新的计划，让计划和变化永远在自己的掌控之下，以保证项目按计划推进，最终实现目标。
7.1 一切尽在掌握 我们知道，管理就是制定计划，然后按计划执行。如果没有变化，那项目经理就没有存在的必要。实际操作中，由于材料供应不到位、临时停水停电、施工意外变故等等，许多环境的变化、认识的偏差、能力的不足都会造成理想与现实之间有差距，而要保证项目围绕计划展开，缩小这些差距，就需要对项目进行控制，让一切尽在掌握。
Tips：控制贯穿于项目始终，无时不在，无处不在，无事不需要控制。项目经理需要从头到尾对工期、质量、安全、成本等重点内容和关键环节进行掌控，对可能发生的变化有预见、有预案，对计划的执行和应急处置预案信心满满，成竹在胸。
7.1.1 为什么要控制 我曾经参与的一个家属住宅区建设项目，因为施工噪音吵到了孩子，家长不满意找到了工地。这个问题看起来很简单，如果现场处理的好，买点水果好言好语把家长安抚住，事情也就完结了。实际情况是我们没有引起重视，当时接待人员只是敷衍了一下，施工继续进行。结果家长很生气，打电话向执法部门投诉，并且拉了一批人，打标语开车堵门。这个问题后来引起一连串的反应，不仅产生了社会影响，而且直接导致政府责令停工整改。因为扰民和民扰问题，求爷爷告奶奶，叫天不应叫地不灵，意想不到的麻烦都来了，从停工到恢复施工用了1年半的时间。1年半的时间啊，物是人非，重打锣鼓另开张，成本损失大大的不说，连办理手续的政策和程序都发生了变化，许多事情需要重新接头，老板急的直拿脑袋撞墙，我也无能为力，当时头发大把大把的掉，恨不得挥刀自宫，这就是失控。 我们讲控制的重要性实际不需要什么理论，只要想到控制的反面就明白了，我们愿意自己的项目失控吗？不想失控就要控制。控制的作用主要有三点。
1.把方向 项目经理就象大海航行里的舵手一样，需要牢牢把握住航船行进的方向，躲过暗礁，绕过激流，把航船开向自己想要去的地方。 在项目操作中，大的方向就是依法合规，符合政策；符合公司的战略和发展要求，符合老板的决心和意图，实现项目的最终目标，项目经理就是要紧紧握住这个舵，不能偏离航向。 但实际运行中会遇到许多影响方向的大问题。比如资金链断了，比如项目范围调整了，比如遇到大的政策变化了，有些问题还不是公司层面可以解决的，这个时候，项目经理的格局、境界、认知水平就体现出来了。你要有决心，还要有必胜的信心，有多快好省的完成项目的明确目标，才有可能顶住压力，和老板共渡难关，才不至于因为困难和阻力导致方向偏离，项目流产。
2 .管大局 管大局最重要的是要有大局意识。我们做一个大的项目，领着几千人在工地摸爬滚打几年，我们要对工人的人身安全负责，我们要对他们的经济利益负责，我们要对他们的家庭幸福负责；我们的企业要发展、要实现经济效益；我们的社会要安全稳定，国家繁荣富强，我们能承担这样的责任吗？我们能做到这些吗？
Tips：感觉这些问题很高很大，离我们很远，其实，我们把项目做成功了，社会安全稳定，企业健康发展，与你有关的员工家庭幸福生活，你就是做了大贡献，这就是大局。 项目经理要有大局观，这是普通与优秀项目经理的区别。管大局首先表现在项目经理心中时刻装着社会稳定的大局；企业发展的大局；项目建设的大局。项目经理要有责任感和使命感，不能总局限在项目本身的事务中，我们要知道，实现项目经济效益的同时，还要保证协作单位的经济效益，满足部属的成长和利益，实现多方的互利共赢。 管大局的另一个方面，就是项目经理要议大事、抓重点，解决主要矛盾。项目管理千头万绪，不可能事事关照，时时关照。一定要抓住对实现项目目标有重大影响的关键问题和关键时点。我们都知道二八法则，只要抓住那重点的20%，解决工期、质量、安全等“本”的问题，其他的问题就能迎刃而解，效果也会事半功倍。
3. 保落实 保落实，主要保两个落实。 首先是保证人员的落实。事情是靠人做的，项目经理的最重要的责任按照定岗定责的要求组建项目部，带好团队，充分发挥项目部这个战斗堡垒的攻坚克难作用，凝心聚力完成项目工作。 其次是保证事情的落实，即项目目标和公司的战略决策的落实。普通的项目经理知道执行就可以了，但如果我们想做的更好，那就要集中大家的智慧，至少要拿出两种以上的可行方案和建议，让决策层参考，最终要把计划和上级部署不折不扣落到实处。
7.1.2 控制什么 控制什么？答案肯定是风险。风险无处不在，但我们得牵住风险的牛鼻子。这个牛鼻子有两个眼。一个是建设风险，一个是管理风险。 1.建设风险 项目建设存在的风险主要有工期、质量和成本三大块。 在项目执行过程中，最突出的问题是对时间的控制。时间是所有人会很重视但也最容易忽视的东西，很多人在边喊项目进度要抓紧，实际却不关注间的流逝。尤其是项目实施以后，刚开始还能按制度来，按规定办，时间长了，虎头蛇尾，因为这样那样的原因越来越不遵守计划，以致于完成不了阶段目标或超过阶段目标的完成时限，导致一连串的时间延误，造成工期风险。 质量风险，首先是质量目标不合理。因为在合同约定中不切实际地确定过高的质量目标，实际操作中因工程自身条件或者技术水平限制而难以达到，这就容易造成较大额度的处罚或在结算时受到制约；其次是施工过程中，因施工材料、程序、技术、监控制度上的漏洞，也容易出现质量问题而不能通过验收。 成本风险，是当前面临的一个现实问题，激烈的市场竞争，低价中标，钓鱼工程、不规范的业主行为等等，加剧了成本风险。施工中因赶工期、返工导致重复建设、大规模的洽商变更，以及遇到不可抗力的情况下，成本都会增加，会超出预期控制。 2.管理风险 Tips：项目在运营过程中也可能因管理不善而导致亏损。管理不善多数是因为管理职能、管理组织、领导素质、管理计划等因素的失控。管理风险的重点是要关注安全管理和合同管理。 安全是红线，是高压线。安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区出台了专门针对建筑企业的安全管理规定，有的出现重大死亡事故要求企业退出当地建筑市场，有的要求企业停止一定时间投标等，因为社会影响大及责任追究等情况，安全这条高压线谁都不敢碰。且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。特别是出了安全问题，会导致一系列的连锁反应，让行政执法部门头疼，企业的日子也不好过。 合同管理风险。首先是因为我们自身不同程度的存在着不专业的问题，比如说对法律法规认知不足，缺乏相应的危机保护意识；再就是我们不重视合同，从项目经理到执行人员，只关注工期和费用，不愿意从头到尾认认真真的研究和阅读合同，对合同审查不严引起合同漏洞、缺陷，从而造成一定的合同风险；还有因为地位不同，我们被迫签定的一些合同，业主在合同协议中通过苛刻的条件把风险隐含在合同条款中，如果不明察秋毫，不自觉地接受合同中大量隐含风险；再有我们过于轻信业主在合同以外的妥协和许诺，轻率地签订既没有法律约束力，又无法兑现的“君子协定”，一旦出现问题，空口无凭，让我们吃哑巴亏。
7.1.3 事前控制 凡事预则立。精心筹划、周密计划，项目经理要能预测项目过程的发展趋势。及时发现偏差，在预见可能发生的偏差基础上采取预防措施，防患于未然。事前控制是最有效也是成本最低的办法。 1.分段进行控制 按照根据自己的特长和成熟的运作模式将项目分成小的阶段。比如，我们把新校区建设工程划分为立项、调研、规划、设计、实施、验收、审计、评价等8个阶段，每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够增加项目风险的可控性。 2.加强合同管理 一个项目要签定很多合同。对任何一份合同，项目经理都必须关注并明确提出质量要求、进度要求及工程款的支付办法。 在新校区建设工程中，合同管理贯穿了管理控制的全过程，如在所有的工程承包合同中 ,明确提出要求施工达到的具体质量要求，工程进度的具体时限,工程造价的具体范围等等，在项目实施中，只要严格按照合同约定运行即可，即使出现部分变更，实际也在我们的掌控之内。对施工现场的管理控制，我们重点抓住“三控两管一协调”。“三控”指的就是质量控制、成本控制和进度控制 ,“两管”指的就是合同管理与安全管理，协调的重点是内部的上下协调；外部的政府职能部门及协作单位的协调等等。 3.制定应急预案 没有做不到，只有想不到。应急预案，是项目经理根据评估分析或经验，对潜在的或可能发生的突发事件而事先制定的应急处置方案。预案的编制应体现专一性、专业性、周密性、时限集中性等要求，主要内容包括：完善的应急组织指挥组织；综合协调、应对自如的相互支持系统；体现综合救援的应急队伍等。编制预案和组织预案演练最能体现项目经理的水平。一个工程应该有很多预案，并且是越多越好，越详细越好。出现紧急或者意外情况，直接按照预案操作即可。
7.1.4 事中控制 事中控制也可以理解为执行控制，是控制的重点。我们把事中控制归纳为四个字：精、严、细、实。
1．精 精主要指：业务技术精、成本控制精、设备管理精。 在新校区建设工程中，为了打造专业技术过硬的管理团队，我们采取“走出去，请进来”的方法，开展“每周一课”、“每季一考”活动，通过学习和考核，激发项目管理人员自动自发的求知欲望、敢于创新创效的工作热情，让管理人员在学习中成长，在创新中发展，在总结中进步；在成本控制中，我们处处精打细算，以合同约定的事先控制和全过程监控为重点，量化技术指标、细化责任管理，按照“集中控制、归口管理、责任到人”的原则，建立了成本精细控制台帐，做到筹划方案精打细算、施工管理精打细算、建设运行精打细算；在设施设备管理上，加强日常维护保养，从不放过一个死角、一个报警指示，做到巡检修缮无盲区、无缝隙。我们为大型重要的设备建立“设备健康档案”。在巡回检查中采取“看、摸、听、试、量”工作法，认真作好记录，如查出设备隐患和问题，将责任直接追究到个人。
2.严 严主要指：团队作风严，安全管理严，制度执行严。 我们追求安全生产“零事故”，坚持“生命至上，安全为天”的安全理念。在抓作风建设上，我们将“严”字内化于心外化于行。施工现场实行军事化管理，制定了“四严禁”：严禁工作期间饮酒、严禁私自外出、严禁聚众赌博、严禁乱拉电线。喊出了“喝酒警告、出门报告、死盯死守、随叫随到”的口号，轮休在家实行“四不准”： 不准参与黄赌毒 不准聚众闹事 不准传播小道消息 不准乱交朋友 在安全管理中，我们要求必须严格执行国家安全生产法律法规和行业安全生产规定，严格执行公司安全生产管理制度和措施，严格遵守安全生产相关操作规程，项目经理同时兼任环境保护和安全施工管理部长，把监理和施工单位代表、设备厂家代表纳入到组织中，共同监督控制，各级各类人员严格履行安全职责； 我们严格落实安全施工制度，严格执行“应急预案制定不详尽不开工、应急保障预案演练不熟悉不开工、作业现场安全设施不达标不开工、救生消防设施检查不到位不开工、技术交底不清楚不开工”。检查安全工作，我们坚持“鸡蛋里挑骨头”深挖细找安全意识，做到“四不放过”： 单位安全防范措施制定不完善不放过 个人安全防范措施要点不清楚不放过 交接班安全事项交底不清楚不放过 岗位安全隐患整改不彻底不放过； 在制度执行方面，我们坚持所有的制度一经确定，轻易不会更改。对于违反制度，我们的处罚措施是第一次发现提出警告，吃饭的时候，被处罚的人员站在旁边看着大家吃饭，第二次发现按规定处分，第三次直接打包发回原单位。
3.细 细主要指：质量管理细、运行组织细、发现问题细。
Tips：细节决定成败，细节出效益，细节出凝聚力。项目运行是一个积小胜为大胜、积跬步至千里的过程，尤其要发扬细心、细致、细化的工作作风，弘扬精细严谨、精益求精的工匠精神。 在施工组织管理措施、制度方面全面、详细、可行，注重细节、防微杜渐，切实做到在施工上精耕细作、在管理上精雕细刻、在技术上精益求精。只有从细处入手，持之以恒地精细工作，不留空白、不留盲点、不留缝隙，才能杜绝粗心大意、粗枝大叶和粗制滥造，确保各项工作取得实效。成本管理坚持精打细算，每一个施工步骤都经过周密细致的计算，所有工作均有详细记录，每天的施工成本第二天一早就能把汇总出的书面成果交到项目经理桌面上。把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。把各种量化指标存入数据库，每个阶段都有清晰的量化管理，也有利于整个项目进程的推进。 新校区建设工程支出大，环节多，情况复杂，一旦出现漏洞，后果不堪设想。在质量管理上，我们突出抓好施工前、施工中、施工后三个环节的精细质量管理。施工前，信息调查细、施工措施研究细、施工用料控制细。 施工中，坚持按照《新校区建设工程现场施工指导手册》抓落实，从材料进场到组织施工，监理和现场人员严格把关，作业做到程序化、标准化、规范化。完工后，坚持做到资料归档细、档案移交细、现场环保落实细、质量跟踪回访细。
4. 实 实主要指：做实事、出实招、重实效。 针对新校区工程“时间紧、任务重、要求高、资金短缺、环境复杂”等特点，实施针对性管控。在制定制度方面，我们尽量多调研多听取意见，让出台的制度、措施、方案符合实际情况、符合客观规律、符合科学精神。比如我们的定期例会制度，就坚持求实务实。每月定期召开一次监理、设计、跟踪审计、施工单位、设备厂家代表参加的协调会。会上各负责人汇报工作进展情况，项目经理检查有无拖期、是否存在问题等，以便及时发现和解决问题。开会是门大学问，项目经理要好好学习会议的技巧。会前有通气，会中有记录，会后有反馈，这是大家都知道的。光走程序不行，要开会的实际效果，这才是开会的目的。一次会，项目经理可以“一竿子插到底”，关键是要能有的放矢，能说到点子上。项目经理要能真正把控会议节奏，要能真正发现问题，真正体现集体决策，让每个负责人出汗，这才是水平。 会议内容，通常采取以会代训的形式。根据现场情况和项目实际，会议中介绍其他项目先进经验和专业知识培训，通过总结和剖析管理过程中的经验教训，确立重点与要项，用规律性和实效性来指导我们的工作开展，就会事半功倍。每次我都设置有提问的环节，这也是参会人员最头疼的时候，但这样做确实能激发他们的学习热情，也有助于提高管理水平。
7.1.5 事后控制 这个事后的控制包括有两层意思。一是执行中每个阶段完成后的评估和总结，及时反馈，用于指导下一步的行动。二是整个项目结束后，最终的竣工结算审计和综合评估。 我们在新校区项目运行过程中的每个阶段，都及时进行总结和评估，重点是听取财务方面的报告。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展的情况。 比如说清楚了某阶段需求说明、工程进度、设施设备或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。现场、设计、监理、外勤等部门也要进行分析和总结。 比如说现场的施工进度、协调的手续办理情况等等，所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。在项目结束时，各部门都提交了详尽的各自的项目运行及评估报告，项目管理部进行整理和综合，上报公司存档备案。这个报告内容很丰富，包括进展情况分析、财务状况分析、成果情况、经验教训等，也是公司进行测评的依据。项目经理在每个阶段都能掌握所有信息，这样才利于更好的掌控全局。
