需求计划/预测是供应链的第一道防线，计划是供应链的龙头，而需求计划又是计划的龙头，需求计划的重要作用不言而喻。
所有的需求预测都是错的，但错多错少不一样。需求计划对多个供应链绩效指标有明显的杠杆效应，据统计，需求计划准确性提升10%，利润相应提升5%到10%，库存成本下降15%到30%，资金成本降低15%到30%，采购成本降低5%到10%，物流成本降低15%到25%，订单交付率提升10%到15%，生产效率提升10%到15%。
需求计划管理需求预测流程，并制定需求预测，作为生产计划、物料计划和库存计划的依据，其工作内容如下：
1，分析上月预测结果，通过分析和市场销售的沟通，了解偏差原因。
2，清洗历史数据，作基准预测。在做预测时一定要遵守需求可重复的原则，对于不可重复的促销，应当剔除，对本来有需求却因缺货没能满足，应当计入预测。在做基准预测时，要选择合适的统计模型，考虑季节性需求，对没有足够历史数据的新品，可参照类似产品历史数据。
3，主持召开预测会议，结合业务计划调整预测。
4，参加预测决策会议，解决缺口与分歧。
5，供应及分拨计划。除常规产品之外，需求计划还要进行产品生命周期管理，比如：上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分沟通。
6，当月销售监测。预测准不光是估出来的，更是执行出来的，要跟进销售进度和重点产品状况，及时了解情况，推动解决问题。
需求计划如此重要，如何才能提高需求计划的准确度呢？下面从组织、流程、系统三方面进行论述。
组织方面：
（1）找到合适的有资质的人来做需求预测，需求计划对人的综合素质要求很高，要求有超强的沟通协调能力，数据分析能力以及业务知识。
（2）公司应对赋予需求计划人员一定的行政影响力，要经验有经验，要头衔有头衔，否则很难与销售、制造、财务总监及管理层有效对话，更无法影响他们。同时设立支持职能的绩效考核，驱动他们支持需求计划。
（3）需求计划员也要设法建立个人影响力，做好本职工作，有担当。事情未发生前，预测什么可能发生？为什么会发生？如何预防？发生后如何处理？事情发生后，清楚地理解发生了什么？为什么会发生？如何处理？如何预防？是计划问题还是执行不到位，给需求预测偏差一个交代。
流程方面：
（1）遵循“从数据开始，以判断结束”的原则，主要适用数据较完善，业务具有重复性的产品。
a，不同行业、不同产品及产品所处生命周期不同，数据、判断的比例也不同。
b，数据一般由需求计划人员来提供，因为他们擅长数据处理与分析，更容易从系统获得数据。销售的天职是攻城掠地，获取客户订单，数据分析并非其所长，他们更熟悉市场，适合提供判断，这样有数据的出数据，有判断的出判断，两者完美结合，通过跨职能分工协作，才能做出一份准确性较高的预测。
c，需求计划人员要将需要销售做判断的产品区分开来，以方便销售作出判断。
（2）需求预测是计划出来的，也是执行出来的，计划人员更要花时间去监控需求预测的执行情况，推动相关部门、人员给出解决方案。
（3）统计需求预测的准确度，分析偏差，采取纠偏措施。销售老总要对需求预测的最终结果负责，销售的老总对需求预测负责时，会驱动他的销售，努力弥补计划的不足，解决多余库存问题。销售是强势职能，处于支配地位，计划一般是弱势职能，处于被支配地位，若是弱势职能给强势职能制造了麻烦，强势职能胳膊粗拳头大，更可能驱使弱势职能改进，而弱势职能离开绩效考核，是断不能驱动强势职能的。
（4）尽量采用标准化，模块化，通用化设计，控制多样化设计，降低产品的复杂度，降低需求预测的难度。
信息系统方面：
工欲善其事，必先利其器，一个运行良好的ERP、电子商务系统可以帮助供应链做出一个准确度更高的需求预测，同时也能帮助供应链更有力的执行需求计划决策，弥补计划的不足，形成良性循环。
