当经济增长放缓，企业赚钱难、花钱快，降本增效、开源节流成了老板们最头疼的必答题。

作为HR部门，我们也很清楚，老板们的目光正紧紧盯着我们：如何在“人”上做文章，实现降本增效？

但问题是：业务不能动，流程不能改，在这些前提下有效降低用工成本，这难题怎么破？

用工成本优化可不是只有“裁员”这一招。今天，我们就来分享9种实用又可持续的解决方案，帮你既管控成本，又保住团队战斗力，甚至还能激发更多潜力。

一

用工成本的拆解

想象一下，企业就像一幢大楼，有楼层、有房间、有人。房间就如组织的结构，每个房间代表不同的部门或岗位，而房间里的人就是我们需要付工资的员工。

这座大楼的每一层楼、每一间房、每一个人，都在悄悄“吃掉”企业的钱。

楼越高，房间越多，人越多，工资越高，用工成本就越大。

那么，在业务、流程、技术都不变的情况下，有效优化用工成本，无非从三个维度入手：

减少楼层和房间（优化组织结构）

减少每个房间里的人（控制编制）

调整每个人的成本（优化薪酬结构）

基于此，我们可以总结出一个简单的用工成本公式：

【用工成本 = 人员结构 × 员工人数 × 单位薪酬】

在这个公式中，每个变量都可以进一步拆解为3个关键因素，最终形成9个影响用工成本的核心变量

人员结构的3个变量：部门数量、决策层级、岗位数量

员工人数的3个变量：配置额度、雇佣模式、质量比率

单位薪酬的3个变量：带宽范围、增长额度、发放形式

二、用工成本的优化策略

优化用工成本可不是简单的“一刀切”，而是一门需要策略与技术的艺术活。

接下来，我们将围绕人员结构、员工人数、单位薪酬这三个核心变量，拆解出9种实用策略，帮助企业从更细的维度找到优化用工成本的突破口。

首先，让我们从人员结构开始，看看如何通过调整组织设计，实现成本与效率的双赢。

策略 1、合部门（整合部门架构）

通过整合功能重叠或贡献有限的部门，企业可以聚焦核心组织功能，从而减少不必要的结构，减少不必要的开支，优化冗余的组织成本的同时，也提高了团队协作效率。

比如，某企业原本设有多个营销部门，但各部门之间功能重叠，导致资源浪费和内耗严重。为了解决这一问题，企业决定“动刀”——将这些营销部门整合为一个统一的营销中心。

那么，如何判断哪些部门该“动刀”？这里可以用一个实用的工具：业务价值链-部门功能矩阵。通过分析部门的“必要性”和功能的“重合性”，企业可以精准识别哪些部门是“核心引擎”，哪些是“冗余包袱”，从而做出科学的优化决策。

策略 2、减层级（减少决策层级）

在组织的层级结构中，我们通常分为基层、中层和高层：基层是直接的实施成本；中层是管理成本；高层是决策成本。

通过减少层级，企业可以有效降低管理成本，同时提升信息传递效率、加快决策速度，甚至能够激发员工的责任感和创造力。扁平化管理就像“砍掉中间商”，让决策更贴近市场和一线员工，避免官僚主义的拖沓。

举个例子：某企业通过减少中层管理岗位，不仅每年节省了数百万的管理成本，还让一线员工的反馈直接传递到决策层，市场响应速度提升了30%。

策略 3、精岗位（合并重复岗位、取消非必要岗位）

人是成本，而人在组织中是基于岗位存在的。在多年实践经验中，我们发现：很多企业的岗位设置存在着重复性和无效性。有些岗位虽然名称不同，但实际职责却高度相似。这种“岗位通胀”不仅浪费成本，还会降低整体效率。

优化岗位设计的关键在于：

砍掉不必要的岗位，比如那些职责模糊或贡献有限的岗位；

合并重复的岗位，将职责相似的岗位整合，避免资源浪费。

如何评估岗位的必要性？我们可以借助WIFI模型，从四个维度（复杂度、影响、频率、独立性）来进行分析，从而识别出需要岗位减脂的地方。

同时，我们建议使用BEARS框架来定位关键岗位。这些岗位就像组织的大动脉，优化成本时务必要小心维护，千万别为了倒洗脚水，把孩子也倒掉了，用工成本的精进是不影响组织生产运作的大动脉的。

如何分析岗位的重合性？我们可以借助岗位职责对比表，将每个岗位的核心职责进行横向对比，快速找到那些职责高度相似的岗位。

接下来，让我们从员工数量入手，看看如何通过优化配置，实现成本与质量的兼顾。

策略 4、定配置（合理岗位配置）

完成了上述的组织结构和岗位的优化后，我们开始看单位结构上的“人员配置”，通过合理的人员配置来进行用工成本的降低。具体方法可以参考《组织效能提升：岗位配置的动态管理策略》一文，这里就不多赘述了。

策略 5、换外包（更换外包资源）

著名经济学家科斯曾提出一个经典理论：企业在决定外包还是内部生产时，需要权衡交易成本（比如谈判、监督成本）和内部管理成本（比如协调、培训成本）。简单来说，当外包的成本比内部管理更低时，就该果断外包；反之，则留在内部搞定。

如今，随着人力资源外包和灵活用工解决方案的日益成熟，企业完全可以考虑与专业的人力资源外包机构合作。通过借助外部专业资源，企业不仅能降低管理成本，还能更专注于核心业务，实现效率和成本的双赢。

例如，某大型企业为了降低成本，决定将部分生产一线岗位外包给专业人力资源机构。这一招可谓四两拨千斤，企业无需再为员工管理和培训投入大量资源，而是将精力集中到核心业务上，在成本优化的同时，企业的整体竞争力也显著提升。

策略 6、促竞争（促进淘汰流动）

人员配置合理的前提是能力匹配（质量）。但在多年的实践中，我们发现：很多企业因为员工能力不达标，只好用“数量”来弥补“质量”，结果导致人力资源冗余和成本飙升。

很多时候，能力不足直接限制了效率。正因如此，越来越多的企业开始推行“能上能下，能进能出”的管理理念，通过促进人员流动，实现用工成本与效率的平衡。

具体怎么做？组织可以基于明确的绩效考核标准进行评价，通过评价结合竞争与淘汰的机制，激发员工的自我提升动力，同时优化不符合质量要求的人力资源。

就像制造业中的精益（LEAN）理念，们的人才也需要一个精益的过程。这个过程，可以通过下图中的循环来实现人岗匹配。

最后，我们来到单位薪酬，看看如何通过调整优化，实现成本与激励的平衡。

策略 7、调结构（调整薪酬结构）

谈到薪酬结构，我们需要关注两个核心概念：

1. 带宽式薪酬分布

组织的薪酬结构通常基于岗位层级和职责范围，形成一定的“带宽”。优化薪酬的第一种方式，就是调整这些带宽的范围。

如果企业还没有建立标准范围，建议尽快推进；

如果已有标准范围，可以进一步优化其合理性。

同时，对于薪酬超出带宽范围的“离散群体”，需要及时调整，避免薪酬体系的失衡。

2. 结构性薪酬（全面薪酬）

薪酬不仅仅是工资，而是一个包含固定部分（如基本工资、津贴）和浮动部分（如绩效工资、奖金、股权）的“全面薪酬包”。不同企业的薪酬结构各有特色，但核心目标都是通过合理的薪酬设计，实现激励与成本的平衡。

如何优化薪酬结构？一种方式是使用结构性PIC分析法，定位那些对组织影响不大、成本可控且灵活性较高的薪酬项，作为优化的突破口。

策略 8、控增长（控制涨薪幅度）

在经济上行期，企业往往会习惯性地涨薪。当然，不同行业和企业情况各异，不能一概而论。

合理控制薪酬增长幅度是优化用工成本的重要手段。企业需要确保薪酬水平与市场行情相符，避免过度支出，让人工成本与经营状况保持平衡。

具体怎么做？可以通过公平性-激励性调薪矩阵，严格把控预算：

对高绩效员工和薪酬低于市场水平的岗位族，给予更多涨幅；

对整体调薪阈值，则基于预算进行严格控制。

策略 9、改形式（改变发放形式）

薪酬的形式远不止货币，它还可以是时间、福利、甚至是长期激励。

我们将薪酬形式按时间（当下、将来）和形式（直接货币、间接非货币）进行分类，形成以下的一个薪酬混合式矩阵。企业可以通过灵活组合这些形式，来进行用工成本的降低，或是在时间上实现成本缓冲。

三、选择适合你的企业的用工成本优化策略

通过以上内容，我们了解了9种用工成本优化的策略，但是具体实践中，哪些策略是适合自己企业使用的呢？我们也为大家准备了一个“用工成本优化可能性”诊断表，通过以下这些问题帮助大家思考并判断自己组织的未来的实践点。

1、结构层

合部门：是否存在多个部门功能的重合，以及不必要的组织单元？

减层级：是否存在多个决策层级和官僚的情况？

精岗位：人岗比是否较低，岗位职责之间存在重复和不必要的岗位？

2、人员层

定配置：是否在岗位配置上没有清晰的标准，存在岗位随意的招聘？

换外包：是否可能通过人力资源外包和灵活用工的方式来实现人力的雇佣？

促竞争：内部人才是否能上能下，有清晰的淘汰和评价机制？

3、薪酬层

调结构：整体薪酬带宽是否有清晰的标准和合理的范围，在岗位薪酬结构上是否存在优化的空间？

控增长：薪酬的涨幅是否有清晰与合理的规则？

改形式：薪酬发放的形式是否存在多元的形式的可能？

结束语

用工成本的优化前提是用工成本确实存在冗余和不健康，才需要去优化和精益，而不是一味追求更低的成本，也不是单纯压榨人力。

用工成本的优化理念是平衡与长期主义，反思为什么造成了成本膨胀，今天的浪费是过去决策的结果，任何成本都不是独立的，对用工成本进行优化，需要全面且长期的眼光。