前几天，有朋友问我：公司想搞企业文化培训，但是老是搞不起来，咋办？
我说，什么叫搞不起来？你们公司想要做怎样的企业文化呀？
他说，老员工们工作热情不高，老板认为他们总在混日子，怎么培训都不管用，老板让我做人事制度来规范他们。
他这个问题里包括三个部分：企业文化建设、制度建设、还有培训。
1、关于企业文化建设
企业文化不是“建设”出来的，也不是“培训”出来的。
企业文化是整个公司的精气神、作风和价值观的最终体现。
所以企业文化，只能从上开始端正，所谓上有所好，下必甚焉。上行下效，长久以来文化也就形成了。
企业文化就是老板本人的文化。团队文化就是团队领导本人的文化。
老板狡诈，能留下的老员工自然油滑。
团队老大正气，下面的员工自然也正直。
如果老板遇事就甩锅迁怒，偏偏自己又解决不了问题，正经人早走了。
所以岳飞有岳家军，吴起有魏武卒，戚继光有戚家军。什么样的人，就带出什么样的兵。
企业文化从下而上是永远没得搞的。
企业文化歪了，应该从高管身上找毛病。
以前也有老总问过我类似的问题：我觉得现在员工们工作气氛太安逸了，很松散啊，我没有感觉到活力和冲劲。
我说：X总，你一定平时很少在公司，即使在公司也老呆在自己办公室，还经常迟到早退吧。员工没有看到主心骨啊，如果你真的很忙，就找个能让员工效仿的有活力有动力有技术的高管，帮你平时在公司竖着旗子。
他回头照办，效果挺好，员工经常自发性加班，热火朝天。
一年后，X总和请来的高管吵了一架，高管离职了，带走了公司大半个项目团队。
…………所以说，有些事自己该管的还得管管。
2、人事制度建设怎么做
再说人事制度的建设，制度的核心是有什么用？
制度即是对“日常工作”的“标准化”。
换言之，搞制度，该先理顺每个职位的“日常工作”是什么，然后再看如何“标准化”。
做制度，就是把这些日常工作落实到具体职位职位上，再给出工作标准。
例如：公司没有人愿意主动应接客户，是因为公司没有把这个日常工作分配给具体的人。就像玩经营游戏一样，你至少在头一次得把任务安排给地图上的小人才行。
又例如：有些员工倚老卖老，如果到了有损公司利益的地步了，完全可以根据制度转岗甚至劝退、索偿。
先看有没有制度，没有制度的话就制定制度，然后按章操作。
根据我的过往经验，制度的制定和实施最好做到透明公开，而且团队领导必须带头遵守制度。
例如：你规定每人每周必须写周报，而你从来没看到团队领导写的周报，也从来没有人点评过你的周报，你从来不知道你同事的周报写了什么东西。这时候你对“写周报”这件事就会慢慢流于形式，最后变成完全不写。
3、如何开展培训？
啊，培训啊，到底为什么要培训？
因为要刷学分啊，因为老板说我们要做学习型组织啊。
培训不是一种人有我有的作秀，培训的终极目的，是为了要解决“业务”上的关键问题。
（这句话是不是很熟悉？熟悉就对了，培训和绩效是一体的。没有绩效标准，你的培训从哪里来，到哪里去呢？）
例如：如果公司业务存在客户满意度很低的问题，那培训工作就要主抓如何让客户满意，把客户关系的工作流程做到标准化。
如果培训工作并不解决问题，只是给员工吹吹牛，那办不办都一样。
举个很极端的例子：假设有个行政人员每天上班就玩手机游戏。但是如果没有耽误他给业务部门提供支持，也不影响业务部门开展工作，我觉得也没必要培训他每天不玩手机游戏。
大部分公司的目的是盈利，所以培训就是为了让员工更好地盈利，除此之外的全是面子工程。
反过来说，如果你的培训明显能让公司和员工赚更多钱，那就是老板和员工都喜欢的培训。应该大办特办。
否则，就是老板不喜欢员工也不喜欢的培训。
为了培训而培训，只能成为一个吃力不讨好，付出了很多精力还被人讨厌的角色。
反过来说，是不是有公司完全不需要培训呢？
不可能。只要公司还存活在市场上，就会有暂时解决不了的问题，暂时还没有完成的绩效，为了解决这些问题，必须要有针对性的有持续性的培训。
如果你到了一个公司，从来不谈培训，但却对你有很多绩效要求。
我只能淡定地说出那个七字真言：呵呵（我群内卖了钢板）。
