在我能够全盘接手CJ（子公司）外贸事务的时候，RT（公司本部）的菲律宾外贸组2名跟单人员突然离职，人员储备的断粮，导致客户每天投诉，举步维艰。上级领导找了每个人（一共10个菇凉）谈话，没人愿意接那个烂摊子（我当然也在其中），后来经理第三次找我的时候，我见她没人可用，心一软答应了。又将快整理好的CJ（一个半月倾注的心血）还给了潘仙女，全身心投入到另一个水深火热里。。。
步骤一：
还是客户账款；
先将所有的账款整理并理顺。
这个SITE的账款还是理得不错的，不像CJ这么乱，与财务衔接的也没有什么异常，大概两三次下来，就顺利接上了。
步骤二：
每天的发货及更新系统；
接触几天下来，发现这个site的弊端如下；
A.无法批量处理客户系统订单，需要一条一条点交期，尤其是客户大批量上百条订单不同意的时候很麻烦（这算是公司最不重视的SITE，年销售额在500万美金左右，公司有些计划员又形同鸡肋，根本无法拿到准确交期，这时就只能按照规则来点，老品统一45天，新品统一60天，后续无法满足时再往后点）；
B.排货发30条，有货才5条（就是这样，在发货前几小时，还有变动，质量做报告的也会跳出来作妖）；
有天实在受不了了，夹在客户和内部人员之间，就抱着明天就辞职的心态，到点下班走人，谁打电话都不接。第二天居然通知给我加薪500，从当月就开始。看在钱的份上，就坚持下吧~
步骤三：
下新订单；
1.这个客户下单需要注意是否在预测内，计划部门自己不区分，要我们下单的时候帮她们区分，因为她们下单是将订单和预测下在一起（有的人是，有的人不是，有的人下一个月的预测，有的人下2-3个月的预测~对，就是这么乱，订单自己下多了或者下少了才可以甩锅给我们）。因为客户的预测会实时变动，有时数据相差也很大，市场部要求至少给客户备三个月的货。
2.该客户有市场谈的阶梯价，计划部又说量少的话没法做，太容易成为夹心。。。
在快半个月的时候，终于来了两名新人，陆续教她们（其中一人我很不看好，做事太杂乱，年纪也小，奈何没人，只能硬塞），待其上手后，给我挂了个组长的名，又要去接手汽车部的外贸事宜（一个孕妇要急着离职，给了我1天时间接手）。。。。。至此三颗繁琐炸弹全部收入，我这坎坷的命运啊。。。。。
