#此书介绍了解决问题所需的7个核心理念、4种核心能力和7个思维转换。

#作者：顾淑伟、奉湘宁母女

一、问题是什么？

问题 = | 现状 - 目标 |， Problem = | Current situation - Target |，即现状与目标的差距（delta，Δ）

每个问题背后都对应着你的目标、你的需求、你改善现状的愿望。

二、在问题面前，我是谁？

通常人们会认为自己是“问题的受害者”或“问题的制造者”。

应该将自己定位为一位卓越的“问题管理者”。

解决问题 = 方法+技巧+心智+视角+思维+勇气+信心。

三、问题很多，是我不够好吗？

“有问题”的反义词不是“没有问题”，而是“什么都不做”。

四、解决问题前，我要准备些什么？

状态（status）、环境（where）、时间（when）、初心（why）、原则（How）

从确定问题到找到解决方案一般需0.5-2h。

五、先善待情绪，再解决问题

情绪ABC理论：美国心理学家Albert Ellis创建，B是我们管理情绪的入口。

A（activating event）:诱发性事件，即问题；

B（Belief）:针对诱发性事件产生的信念，即对这一事件的看法、解释和评价；

C（Consequence）：情绪结果；

找回美好情绪：用“金色信念”取代“灰色信念”。

灰色信念：消极、被动、僵化的思维；

金色信念：积极、主动、有创新性的思维；

当金色信念成为脑子中的“默认设置”，便真正成为了问题管理者。

六、DIY自己的“情绪管理工具包”

情绪管理工具包即在一个卡片上列举6个平复情绪的事情；

当情绪来临时，暂停6s去执行情绪管理工具包里的事情，让情绪调整到最佳状态；

七、更新换代口头禅

棒呆了词汇卡：主动强化自己的美好感受，放弃使用“不错、还行、挺好”这种词语；

敢于快乐、大胆表达；

Jim Rohn：幸福不是偶然的，也不是你希望的那样，幸福是你设计的结果；

八、把所有问题摊在桌面上、选出“问题之王”

1，使用问题清单

《城市词典》：过度思考是搞砸所有事情的最佳方式；

将工作/生活中的每一项挑战都填入问题清单，按紧急/重要程度分类，当问题被解决，状态从open变为closed。

生活中的问题包括个人成长、身心健康、家庭建设等等；

远一点儿法则：不用把问题压缩到一天解决，而是用一段时间去平摊这个问题，有些问题时间久了自然也有答案；

2，问题排序

紧急重要模型：把问题按紧急/重要性分类，在4个象限上分为重要紧急、重要不紧急、不重要不紧急、不重要紧急问题。

紧急的判断标准：DDL。

重要性的判断标准：根据自己的价值罗盘去判断。

价值罗盘的维度：健康、外貌、名誉、兴趣、财富、成长、成就、职业、权力、休闲、家庭、社交、自由、新鲜感、认可、信仰、爱情、安全感；

紧急问题不一定重要；

要事优先原则：重要紧急>重要不紧急>不重要紧急>不重要不紧急。

很多人每天花90%的时间处理紧急问题，只有很少精力去解决重要不紧急问题；

Dwight Eisenhower：重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要。

目标是事情数量变为“重要不紧急>重要紧急>不重要紧急>不重要不紧急”，则说明紧急事情少，工作游刃有余；不重要不紧急的问题尽量放手，不重要紧急的问题尽量忽略，忽略不了则交给他人解决。

3，筛出影响全局的“问题之王”

问题之王的优先解决会直接带动其他问题的解决。

九、没有敌人、每个人都是盟友

1，解决问题需要谁：再有能力也不能单打独斗。

与问题有关的人往往是解决问题的资源，解决问题不是搜索“罪犯”的过程，而是寻找“盟友”的征程。

2，从我解决问题，到我们解决问题

寻找问题之王所有的相关人：

step1：画出问题所有者；

step2：列出关系人，以问题所有者为中心，列出其他关系人，并用线把他们连起来；

step3：找到重要关系人，并用红色圈出；

3，推动问题解决的不是权威，而是关系。关系指的是人与人的连接。

4，了解团队中成员的需求，用关系人需求表进行打分，分为“我实际上给Ta的”、“我认为Ta需要的”、“Ta认为自己需要的”，然后在每一个需求上打钩。

十、拆解问题

1，别把观点当事实

A，描述现状应在事实层面描述，而非基于个人观点形容现状；

B，善用观点与事实描述表，把观点和事实分开，例如“经常迟到”是观点，“这周迟到3次”是事实。

C，观点是对人、对事、对问题的看法、判断、评价，受到个人立场、价值观、信念、态度、情感、知识、经验、判断能力、所受环境的深刻影响。

D，事实可以被证实或证伪，容易让人达成共识，影响力很强。观点则影响力较弱。

E，价值判断（应该、不应该、懒惰、勤劳、好、坏）、表示程度（很、非常、往往）、表示感受（讨厌、喜爱、闲）等描述常出现在观点描述里。

2，不要让负面标签束缚自己

A，如果为自己贴上“没毅力、能力差、情绪化”的标签就容易束缚自己；

B，白熊效应：越试图避免想起某件事，越容易想起这件事；

C，不去抵抗自己“不想要的东西”，而是盯着自己“想要的东西”；

3，把问题展开，细化和量化

A，问题的拆分遵循“MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）”原则，即“相互独立，完全穷尽”；问题不重叠、不遗漏地拆分开；

B，细化问题后，继续量化问题，比如说工作忙的问题，把工作内容拆解，每种工作内容花费了多少时间，这样可以看出问题在哪，从哪开始提高效率、节约时间；

C，对于有些难以量化的问题，可以采用“1-10标尺法”，例如对睡眠质量、自信程度等打分就可以从1-10进行打分；

D，从自己能掌控的问题开始，从简单易行的问题开始，从容易见到成效的问题开始。

E，不要让你不能做的事情，干扰你能做的事情。——John Wooden

十一、问题背后藏着目标

1，确定到问题之王——>找到关系人——>明确现状——>解决问题

A，在解决问题的过程中，从问“为什么”转变为问“要什么”；从问题思维转为目标思维；

B，思考藏着“问题之王”背后的目标是什么？

C，目标不是越多越好，大胆剪掉你的“蓝莓枝”。

D，巴菲特的双目标清单系统（two-list system）: To do list & Avoid at all cost list。尽可能避免去追求某些目标，和努力实现重要目标同等重要；

2，目标太多，无法聚焦

A，对机会成本的分析，能够帮助我们在决策时突破沉没成本的束缚，聚焦于对自己真正重要的目标；

B，对一些目标来说，不去实现它就是成功；

C，知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后有得。——《大学》

3，目标有时候需要转向

A，例如“涨工资”的目标没实现，可以停下来想想是否可以把“提升收入”作为目标，这样有更多的实现途径；

4，平衡目标

A，不要让目标倒向一遍，比如过于追求事业，或者教育；

B，根据马斯洛需求层次理论，为自己设立不同层次的目标。

C，健康、家庭、成就，三个方面可以作为目标，分别对应生理需求（第一层），安全、归属、尊重需求（第2-4层），自我实现需求（第5层）；

5，目标符合SMART原则

A，Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound（时效性）；

B，SMART原则是现代管理学之父——Peter F. Drucker在《管理的实践》中提到的目标管理办法；

C，方向优于速度，运用5min的智慧：每天多运动5分钟，或者早回家5分钟，把大目标拆解成最小、最容易执行的单元，再和时间做朋友，耐心等待变化的出现；

D，KSME体系：Knowledge知识，Skill技能，Motivation动机，Environment环境，这4个方面；

E，KSME的几个核心理念：人人渴望成长、人人都会为自己做出最好的选择、方向永远优于速度；

6，距离目标还有多远，delta的推力

A，delta越大问题越严重，如果不干涉，最终的代价会令人难以承受；

B，目标是拉力，代价是推力；

C，如何保持对目标的初心，5种办法

a, 有仪式感地确认目标：比如说给家人、朋友听；

b, 把目标放在离眼睛不远的地方：经常看到的是目标，而不是困难；

c, 每天花2分钟，提前体验目标实现的喜悦；

d, 回顾自己曾经战胜的挑战，重新确认自己的身份：又不是因为困难重重而心生畏惧，而是因为心生畏惧才困难重重；

e, 尽可能让过程变得美好；

十二、制定精准的解决方案，让目标顺利实现

1，相信自己的潜能足够，只需排除干扰

Performance（表现）= potential（潜能）- interference（干扰），P=p-i；

排除干扰、找到解决问题的方案，涉及4个方面，即KSME，K（Knowledge）、S（Skill）、M（Motivation），E（Environment）；

表现P=f(K,S,M,E）

K：专业知识、通用知识

S：通用能力（情绪管理、健康管理、高效沟通、倾听的能力等）+专业技术能力（项目管理、软件开发等）

M：内部动机（自身对事情的高度认同）+外部动机（外界的激励）

E：政策、资源、场地、时间、经费、流程、制度、工具设备、人际关系、氛围、文化、支持与协作、指导与反馈，etc；

现状 ——> KSME ——> P=p-i ——> 目标；

2，不追究原因也可以解决问题

谁制造了干扰？到底该怪谁？谁的错误？

不追求谁的错，不再追问原因，而是直奔方案，不纠正过去的错误，而是校正未来的道路；

3，6顶思考帽思维方法（Edward de Bono）

蓝色帽：负责引导大家同时换帽子，管理整个思考过程并得出结论；

黄色帽：提出积极观点，关注“好在哪里”；

白色帽：不带评价性质地陈述问题，关注事实与数据；

绿色帽：提出富有创意的方案，关注可能性；

黑色帽：提出质疑的看法，关注缺点和风险；

红色帽：对方案进行直觉判断，关注个人感受；

4，和人的关系

生活中的问题大致分3类：实际问题、情绪问题、关系问题；

无法改变一个人时，可以改变你们之间的关系，之后通过良好的关系来影响对方；

真心欣赏他人，欣赏既不是表扬也不是吹捧，表扬是自上而下的，背后是“居高临下”式的评价，吹捧是自下而上的，背后是技巧式的讨好和奉承，而欣赏是一种“平视”是赞美和祝福；

没有人能够通过指责他人获得幸福；

赞美需要具体、真诚、正式、及时；

5，聆听是问题解决过程中最重要也最稀缺的能力之一

多听、少说；

沟通时注视对方；

不在对方说话时想着自己一会儿如何提问或回答；

不随意插话、打断对方；

不轻易下结论、不急于提建议；

适当重复对方说过的一些语句；

聆听过程中多进行阶段性总结和回顾；

6，解决关系问题所需的3项核心能力：欣赏、信任、聆听。

十三、落实行动计划

1，谁想解决问题，谁先改变，而不是谁有错、谁先改变。

作为问题管理者，改变自己，而不是等待他人改变，是解决问题的必由之路和唯一办法；

君子求诸己；——（论语 卫灵公）

2，有效行动计划

包含5W2H方面：What, Why, How, How much, When, Where, Who。how much是计划用多少资源来落实？

需要落实的行动无论多小都列在表格里，不能靠记忆，也不要通过口头传递；

行动——责任人——拟完成时间——是否完成；

3，PDCA循环（Walter Shewhart）

对行动计划进行管理的一个实用工具；

Plan-计划, Do-执行, Check-检查, Act-处理；

Act是采取行动、管理刚刚回顾的结果；

十四、KSME问题解决七步法

1，七步法

（1）确定问题；

（2）梳理关系人；

（3）明确现状；

（4）明确目标；

（5）明确差距和代价；

（6）制定解决方案；

（7）拟定行动计划；

2，7个步骤可以划分为3个阶段

A阶段：（1）+（2），确定问题阶段；

B阶段：（3）+（4）+（5），分析问题阶段；

C阶段：（5）+（7），解决问题阶段；

3，7个思维

从紧急到重要；

从要素到关系；

从观点到事实；

从问题到目标；

从原因到方案；

从对立到共识；

从裁判到伙伴；

4，4种核心能力

欣赏、信任、聆听、改变；

5，7个核心理念

人人皆有所长；

人人都渴望成长；

人人都会为自己做出最好的选择；

不做裁判做伙伴；

问题就是机会；

方向永远优于速度；

改变自己，影响他人；

6，总结

身份：问题管理者；

KSME状态：7个思维模式、7个核心理念、4种核心能力；

KSME问题解决地图：KSME问题解决七步法及系列工具；