如果一位管理者被认为是“只会简单索要结果”的管理者，我想是他的管理工作没有做好，导致下属会有这样的看法。作为管理者，第一件事就是要做好上下级的沟通工作，其次是针对不同的下属采用不同的管理方法并分层次授权。

管理者第一件事就是要做好沟通：包括与你上级的沟通，还有下属的沟通，要保持沟通顺畅无阻。

1.信息是流动且变化的，并不是一成不变的。

目标在短期内肯定是不会改变的，但是信息一定是有变化的，这里面指的信息是指市场竞争对手的行动与造成的影响、高层领导对这个目标的新想法、员工的个人上的诉求、在执行中得到的现实反馈与对目标有了新的体会等，这些信息都影响下属的执行和目标的达成，作为管理者，一定要主动去跟上级与下属去沟通，及时地更新这些信息，因地制宜地采取不同的方法，另外就是要把下属的人心带到轨道上来。举个例子：

下属A在外地做一个项目，完成度达到一半吧，突然间下属A接到家里来的电话，说某至亲突发性事故住院了，急需要下属A回家，这时下属的个人诉求就是想回家，把家里的事处置好，心不在项目上，做事也不上心，还有可能低水平发挥，导致做事的质量下降，作为管理者你了解到这些信息后，应及时地调整自己的计划：赶紧安排另一个人去替换A，保持项目的进度不受干扰，让A先回家处理好了，再回到项目中来。

我们在执行前做的计划，在执行中时，发现现实与预想中的差别非常大，或者是遇到某一大困难，下属搞不定，导致目标进度停在那里，下属害怕失败、犯错而不敢行动，等待上司的指令，这些都需要上司及时地了解到这些信息，及时地采取对应的改变行动计划，进一步地把事情推进，而不是不闻不问，到时间了就问下属要结果。支持下属、帮助下属跨过在他面前的一道道坎，让其成事也是管理者的职责。

2.你不能假设下属对你所想表达的意思都非常清晰与明白，并且能按你预想的方向去做。

不管你强调过多少遍，你的下属不一定能理解你所说的方向与目标，除了让其把你的话按着他自己的语言复述一遍给你听外，还得检查他的执行计划与行动，看看他所做的是否真正理解了你的意思，要达成的目标是否能如你所愿，除了反复强调外，也应该尽量用下属的语言（大白话）来跟他沟通清楚；与此同时，你应通过让下属写日报/周报，并根据他提供的关键的数据信息提问，以及问一下执行细节性的问题验证，以确定下属的执行在预想的“轨道”上。

采取不同的管理方法来管理不同的下属，并合理地授权给下属。

1.对于刚来的新兵蛋子——管培生和实习生，应该从系统训练最基础的部分开始教。

刚来的新人，对流程、工作内容方向还不熟悉，只能从最基础的事情做起，这时你不仅要告诉他学习做哪些事情（一般都是一些事务性、不是特别重要的事做起），与此同时，你在老员工中抽一名做事不错的人来带他成长，教他遇到这些情况怎样做，新人做得怎样，要每周给你电子版报告反馈，你再评估这人的能力与成长性行不行，在下周安排做哪些工作来“晋级”。

你当然也可以亲自带，但评估你的精力够不够，还有就是重要的事是否耗时间，忙不忙得过来。另外这实习生的资质怎样，你对他的期望是什么，都需要与其先沟通明白并双方约定个时间点，无论他是在这段时间内加班还是按时下班，只要能力上来了就不管那么多了，如果工作没做完就自己加班，引导他管理并处理好自己手上的事，培养自我管理的做事意识。

2.面对依赖上司的员工，要分配时间去给他指导。

职场中有一类人，就有不错的执行力，但要让他去独自思考、想个好计划来完成目标时，他却想不出来，这类人已经对上司产生了依赖：我只要把了解到的信息反馈给上司，上司做好决策后告诉我怎样做，我按他所说的做就可以了，这样“听话”且能拿到结果的人，上司难道不喜欢吗？

下属期待上司能帮他想出解决办法，好让完成目标，同时自己能拿到不错的薪水收入，和地位的提升。针对这种情况，上司应该先参与进去:与下属讨论执行的解决方案，且与他说明：以后你要往独挡一面的方向去走，这就不能太依赖你了，包括你给他的都是建议，让他自己拿主意，无论是好的还是坏的，先接收，鼓励这员工先按他所想的去做，碰壁了再调整自己的执行计划（当然不能犯大错误，只能允许犯点小错误，管理者还得在大方向的层面去帮他把关的），当他上手了并能独立操作了，有了好几个成功的案例时，你再全盘放手，通过授权、给资源与批预算，只问他要结果，不管他执行怎样做。只有担当起这份责任与匹配相应的权力，员工才能放手手脚，大胆去做。

3.有自己独立的想法，并且在执行中能如期完成任务的，已经有独挡一面的员工。

针对这样的员工，你要做的就是说明公司现阶段经营的方向，并且想要达成的量化目标，让其自己想办法去做，自己给资源去支持他成事，与此同时，让他关注两方面，一方面是通过他对一线反馈的了解，告诉上司，公司要做些什么能创收，怎样做，跟公司的战略是否有强相关性？另一方面就是要培养人才，培养能像他这么优秀的人，让其在下面稳定输出价值与充分展现才能，帮他分担工作压力，甚至接替这下属现在的位置，管理者再把能培养出优秀人才的下属升官：你把一个部门经营好了，那么给你个位置，管几个部门的，让它们气出一孔，往公司想要的方向走，并且产出不错的收益，使这员工的视野从“点”拓展到“面”的管理。

为什么下属对管理者产生这想法：“只会简单索要结果却从不谈解决问题方法？”

原因在于管理者在沟通上、管理方法上与授权上没做到位，你要培养人却不与其说明你们之间的约定与规则是什么，另外就是这下属属于“听话照做”型，你告诉我怎样做达成目标就好，我按你的做，给到不错的工资收入我就好了。

放弃对工作的独立思考是一件很可怕的事，如果一直都不走出这个怪圈，很容易被淘汰：公司从来不缺人手，但缺人才。