反馈对于工作进程有着巨大的促进的作用，一般而言反馈分为两类：一类叫做鼓励性反馈，也就是我们俗称的表扬，另外一种叫纠正调整式反馈，也就是我们俗称的批评。为什么要把它分为正面反馈与纠正调整式反馈，是因为如果我把它称作为表扬与批评就会存在有主观判断。在企业界日常运转中管理者对待员工，也经常会犯一些主观性的错误，这就是上面提到的推理，我们不能保证我们每次的推理结果都是正确的，不能不经过了解就对一件事情下结论，只有我们要经过详细的了解，过程究竟发生了什么才能决定是到底是要批评还是要表扬。大量团队矛盾的根源都在与我们习惯用自我推理，而非沟通来解决问题。
推理分为三个步骤，我称之为推理阶梯：
1、收集数据（产生推理的基础）
2、选择性接收数据（人无完人。选择性接收数据，顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。很难客观，全面地，去看待一个问题，极具主观性）
3、赋予意义，得出结论，采取结果（当我们选择性的接收数据之后，大脑中自然而然的就会赋予这些数据意义。我们大脑中提出种种假设并得出相应的结论，然后就开始采取行动）
如何避免推理阶梯？
在做决定之前一定要问自己，这有没有只可能只是我自己的主观推理，问问自己以后，再去仔细了解事情的过程，再去做决定，避免出现推理阶梯，从而产生误解。
我们要充分认识到，每个人看事情的角度是不同的，因为所处的情景和当时的情绪不同，所以我们对待每件事情的想法是不同的，就像1000个人心中有1000个哈姆雷特。
管理者在批评人工之前一定要问自己这件事情是不是是我自己的主观推理实际情况并非如此，例如“智者疑邻”在实际工作当中，由于管理者心中对这件事情已经有了一定论，所以在沟通的时候，就不会给员工反驳的机会，在这种前提的交流下，整个谈话气氛比较沉闷，员工会认定，既然管理者已经有了结论，那在争辩也是没有意义的，如果再争辩，他可能对我有不满的意见。这样的话，员工就会在以后的工作中存有情绪，有情绪的员工工作出错的可能性会更大，长期以来会陷入一种恶性的循环，降低工作的积极性，使工作效率下降。如果管理者能够将批评改为反馈，就意味着谈话之前的管理者不会对员工的所作所为做任何主观性的判断，只是对员工陈述自己所看到的现象和表示对这种现象的担心，这样一来员工就会掌握自己的一部分的自主权，员工就会放开心扉去和领导者以一种聊天的方式去进行谈话，管理者与员工进一步了解了这个想法，管理者可以更加放心地让员工去进行自我发挥，那员工也会明白管理者究竟想要什么。两方都得到了相应的尊重。主观能动性就会大大的提升，也更有益于在工作当中去解决问题使得工作效率大大提高。
